F inansfokus har gjennomført en ny undersøkelse om hvordan ansatte og arbeidsplassen blir påvirket under koronatiden. Undersøkelsen ble foretatt i april og i august. Resultatene viser at i løpet av fire måneder av pandemien har det skjedd store endringer i arbeidssituasjonen til mange ansatte.

I april arbeidet 66 prosent fra hjemmekontoret, mens i august var det 39 prosent som kun jobbet hjemmefra. Det har også skjedd en tydelig endring når det gjelder hvor mange som arbeider kun fra sin vanlige kontorarbeidsplass. I april var det bare 16 prosent som jobbet på kontoret, mens i august var det nesten dobbelt så mange som var tilbake på sin vanlige arbeidsplass. Undersøkelsen viser også at det i august var langt flere som kombinerte hjemmearbeid med arbeid på kontoret.

Over natten 12. mars fikk mange ansatte arbeidssituasjonen snudd på hodet. Norge ble stengt ned på grunn av korona-pandemien. Mange ansatte måtte jobbe hjemmefra på grunn av stor smitterisiko. Samtidig ble skoler og barnehager stengt, og foreldrene måtte drive både undervisning og barnepass på hjemmekontoret. Situasjonen ble krevende for mange.

I april var det 30 prosent som oppga at ro i arbeidssituasjonen var en stor utfordring med hjemmekontor. Nå er situasjonen blitt mer “normal” igjen. Skoler og barnehager er åpne. De ansatte får nå mer ro til å utføre sitt arbeid enn i april. Nå er det blitt langt roligere på hjemmekontoret. I august var det kun 13 prosent som savnet mer ro på hjemmekontoret.

Manglende fysisk tilrettelegging er likevel den største utfordringen på hjemmekontoret. 37 prosent svarer i august at det ikke er godt til rettelagt for å arbeide hjemme. Dette har ikke endret seg siden april. Arbeidsgiveren har et klart ansvar for å følge arbeidsmiljølovens bestemmelser om å sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. (Se Arbeidsrett om hjemmekontor side 30.)

Mange ansatte er svært godt fornøyde med å arbeide hjemme. I kommentarfeltene til undersøkelsen forteller de ansatte at de er mer effektive, blir mindre forstyrret og sparer mye tid og penger på reiser til og fra jobben. Men det som gleder ansatte aller mest, er å ha en jobb. I august sa 64 prosent at dette var viktigst, mot 71 prosent i april. Å finne gode løsninger for kundene kom på en klar andreplass.

Selv om det er mange ansatte som er godt fornøyde med å arbeide hjemme, så er det et forhold som går igjen i kommentarene: De savner samhandling og sosial kontakt med kollegene. Mange føler seg både ensomme og isolerte på hjemmekontoret. Selv om de har regelmessige møter på digitale plattformer, så savner mange å treffe kollegene fysisk.

Korona-pandemien har ikke hatt stor påvirkning på arbeidstiden til de ansatte. 55 prosent oppgir at de fortsatt har en normal arbeidsdag, mens snaut 30 prosent jobber fleksibelt og styrer sin arbeidstid selv.

De ansattes arbeidsoppgaver er stort sett uendret fra april til august. I august sier 91 prosent at de ikke har fått endrede arbeidsoppgaver, mot 84 prosent i april.

Til slutt tar vi med at ansatte fortsatt er lite bekymret både over egen økonomi og for egen jobb. Her er det bare små endringer fra april til august.

Forbundsleder Vigdis Mathisen er overrasket over at det fremdeles er så mange som er fornøyd med hjemmekontor etter så lang tid. Men hun blir ikke overrasket om hjemmekontoret fortatt vil være en del av løsningen fremover for mange medlemmer. Likevel mener hun det er bra at medlemmene kommer tilbake til jobbkontoret, men under en klar forutsetning: Arbeidsgiver må ivareta de smitteverntiltakene som er anbefalt fra myndighetene.

-Hva mener du er den største utfordringen for medlemmene under koronapandemien?

-Den største utfordringen for oss alle, er jo å holde oss friske, og ikke utsette oss for mer smitterisiko enn nødvendig. Jobbmessig tror jeg en av de store utfordringene vil være mangel på fysisk kontakt med kollegaer og ledere. Kulturen i bedriften kan bli utfordret på dette, sier forbundsleder Vigdis Mathisen.

Runa Opdal Kerr, direktør for arbeidsliv i Finans Norge, bekrefter i en epost til Finansfokus at flere arbeidsgivere nå jobber med en gradvis tilrettelegging for at ansatte i større grad kan komme tilbake til jobbkontoret.

– Der de ansatte er avhengig av kollektivtransport, er man mer forsiktig med å gi klarsignal til å komme tilbake til arbeidsplassen. På små steder der smitten er under kontroll, og der de ansatte kommer seg til og fra jobb i egen bil, er mange flere tilbake på kontoret.

Tilbakemeldingen fra arbeidsgiverne er at de opplever at ansatte har ulike behov, og at lederne derfor forsøker å tilrettelegge for en best mulig arbeidssituasjon. Det er nå flere ansatte som gir uttrykk for at de ønsker å komme tilbake til jobbkontoret.

– Hva tenker du om at noen ansatte kan føle seg presset til å komme tilbake på jobbkontoret til tross for rådene om ikke å bruke kollektivtransport i rushtiden uten munnbind?

– Vi har stor tiltro til at bedriftene tar individuelle hensyn og lar dem som er i en situasjon der man må være særlig forsiktig, får fortsette med hjemmekontor dersom det er mulig.

– Hva mener du er den største utfordringen for de ansatte i finansnæringen under korona-pandemien?

– For mange har nok utfordringen vært et høyt arbeidspress, fordi kundene har hatt behov for ekstra hjelp og støtte. Skillet mellom arbeidstid og fritid har vært vanskelig å håndtere for enkelte. Korona- situasjonen har gitt mange verdifull erfaring og utvikling av ny kompetanse. Situasjonen krever imidlertid både en annen type ledelse og en annerledes mestring av arbeidshverdagen for de fleste av oss, skriver arbeidslivsdirektør Runa Opdal Kerr i Finans Norge.

V i har ikke i like stor grad som større forretningsbanker automatisert og robotisert rådgiverrollen, selv om vi har stort fokus på ny teknologi og digitale flater som kundene benytter i hverdagen. Det er en større andel av de ansatte som jobber med kundekontakt i de mindre foretakene. Da er det også flere som får krav på seg til å gjennomgå ulike autorisasjonsløp. I de større bankene er det mye større stabsfunksjoner. Vi har tro på at mennesker fortsatt vil snakke med mennesker og møte mennesker, sier Hans Petter Lier. Han er styremedlem i Eika Gruppen, hovedtillitsvalgt i Marker Sparebank og varamedlem i Finansforbundets forbundsstyre.

51 prosent av de spurte i selskaper med færre enn 50 ansatte, har fått tilbud om bedriftsintern utdanning de tre siste årene. Tilsvarende er det bare 36 prosent i de største foretakene. Når det gjelder tilbud om utdanning som gir studiepoeng, kommer de minste foretakene dårligst ut, men da er forskjellene mindre, med 34 prosent hos de minste og 36 prosent hos de største. Best her er de mellomstore, der 43 prosent oppgir at de har tilbud om utdanning med studiepoeng.

– For å lykkes må bankene ha kompetente rådgivere med riktige autorisasjoner. Det gjelder både for AFR, kreditt og skade- og personforsikring. Bankene må også ha nødvendig kompetanse på compliance, der det har skjedd mye de siste årene. Min opplevelse er at lokalbankene i Eika Gruppen kontinuerlig tilbyr kompetansepåfyll til sine ansatte, sier Lier.

Totalt har 21 prosent av respondentene gjennomført etter- eller videreutdanning de siste tre årene. Også her er de minste best, der 32 prosent har svart ja på dette. Tilsvarende tall for de største er 19 prosent.

Hos de minste henger også lønn og kompetanseheving sterkere sammen. 46 prosent oppgir at de har fått lønnsøkning som resultat av videreutdanning. Hos de største oppgir bare åtte prosent det samme.

Ansatte i finans er også motivert for å videreutvikle seg. 53 prosent oppgir at de er motivet for å øke sin kompetanse, 31 prosent ønsker ikke å ta videreutdanning, mens 16 prosent oppgir at de ikke vet.

D et krever god kompetanse for å kunne selge produktene og forstå kundens behov. Opplæringsmaterialet var stort sett digitalt, og jeg fikk god veiledning fra kolleger og nærmeste leder, sier Moussaoui.

Da SpareBank 1 fusjonerte med DNB i 2019 ble han fagsjef for et team som primært jobber mot SpareBank 1-porteføljen.

– Jeg har en litt overordnet rolle, der jeg også skal ivareta mine kollegers kompetanse. Det var mye nytt å lære, men jeg fikk i stor grad utforme opplæringsløpet på egen hånd. Dermed fikk jeg også en god oppfatning av hva man trenger å lære når man kommer som ny, slik at nyansatte vil få en enda varmere velkomst og mye tydeligere opplæringsløp enn tidligere. Min leder har vært veldig fleksibel og gitt meg den tryggheten jeg trenger for å forme min nye rolle.

Han har ansvar for at alle i teamet har riktig fagkompetanse for å kunne utføre sine arbeidsoppgaver. I tillegg har han ansvar for å godkjenne spesielle risikosaker.

– Jeg må ha kunnskap om alle regler og produkter, slik at jeg kan lære dette videre til andre ansatte. Det skjer jevnlige endringer på disse områdene. Jeg har tett kontakt med fagkyndige i selskapet og går jevnlig på møter og kurs for å holde min egen kompetanse på topp. Jeg jobber på bedriftsmarkedet og da må du også holde deg oppdatert på bransjene du jobber mot. Det kan komme nye produkter som skal forsikres, og da må man vurdere risiko.

– Hva er det som driver deg?

– For å være i min rolle må du være sulten og ha en driv til å ville noe mer. Jeg har også en genuin interesse for bransjen og jobben min. Det går ikke å holde farten oppe hvis man ikke trives i jobben og synes arbeidsoppgavene er givende. På avdelingen har vi jevnlige møter, der vi deler erfaringer og kunnskap. Ved å finne nye måter å gjøre ting på, bidrar vi også til å øke kompetansen. Det er veldig lav terskel for å dele det man kan.

– Har din kompetanseutvikling påvirket din lønn?

– Generelt i finansbransjen er hardt arbeid nøkkelen til gode resultater. Resultatene kommer som oftest om man besitter god kompetanse og hele tiden oppsøker forbedringspotensialet i alt man gjør. Dette «premieres» med økt lønn.

Selv om Moussaoui allerede har tatt karrieresteg, vil han gjerne videre.

– Jeg vil gjerne opp på underwriternivå. En underwriter har ansvar for å prise produkter optimalt, samt gjøre detaljerte risikovurderinger på de største kundene. Men det krever tid og tålmodighet og hard jobbing. Neste steg for meg vil være å dra oftere ut til kunder. Da lærer man mye om risiko. Det er noe annet å se ting med egne øyne, enten det er snekkere som jobber i høyden eller andre ting. Man får en dypere forståelse for hvordan ting fungerer, avslutter Moussaoui.

F or to år siden begynte Villåsen på DNBs bankkontor på Gardermoen. Kundeservice og valutahåndtering var en viktig del av hverdagen. Hun syntes det var spennende og givende å jobbe i bank. Men bare ett års tid etter ansettelsen, søkte banken internt etter folk som kunne tenke seg et reskill-løp innen AML (hvitvaskingsarbeid). Reskill i DNB innebærer et intensivt løp, der man på heltid studerer et nytt fagfelt for å kunne skaffe banken den kompetansen den trenger. Med en bachelor i revisjon i bagasjen og en interesse for tall, ble dette svært interessant.

– Jeg har alltid vært opptatt av å utvikle meg og tilegne meg ny kunnskap. Jeg utviklet mye av mine personlige egenskaper med kundeservice, men jeg trengte, og ønsket, litt mer faglig tyngde. Dette var en mulighet til å lære hele verdikjeden i DNB på et spennende fagfelt, sier Villåsen.

– Hva var det med AML som var så spennende?

– Jeg var interessert i å lære mer om hvordan enkelte prøver å utnytte banker. Å kunne jobbe mot hvitvasking, er meningsfull. På denne tiden var det også mye om dette i mediene, da mest knyttet til ulike skandaler. I tillegg var det en mulighet til å lære mye nytt og finne ut mer om hva hvitvasking er, forteller 28-åringen.

Hun søkte på reskill-løpet, var på intervjuer og ble til slutt valgt ut som en av dem som startet opp i oktober i fjor, med endelig eksamen i desember. Utdanningsløpet var hektisk.

– Det var mye å lære på kort tid, og vi ble heltidsstudenter en periode. Det var mye lesing på kveldstid og jobbing for å komme i mål med det avsluttende prosjektet. Vi fikk også ulike sertifiseringer som tok mye tid. Underveis var det også hospitering for å oppleve arbeidshverdagen i de ulike arbeidsområdene.

Etter endt løp søkte hun ny jobb innen KYC (kjenn din kunde) på bedriftsmarkedet, der hun begynte i januar i år.

– Jeg hadde fått en stødig innføring i fagfeltet, som var godt å ta med inn i den nye rollen. Samtidig var det mange rutiner og prosesser som måtte læres. Det er et faglig komplekst område. Reskill ga meg en god basis, med oversikt over regelverk og hvordan ting henger sammen.

– Har du avslørt noe snusk?

– Det er stadig bedrifter som ikke får være kunder hos oss, fordi de ikke klarer å levere nødvendig dokumentasjon. Dette kommer til å bli stadig strengere, med mer og mer reguleringer.

Hun har ikke hatt noen stor karriereplan med klare mål. Hun ser hvilke muligheter som åpner seg og går for det som virker spennende.

– Nå skal jeg utvikle meg og lære mer innen dette fagfeltet, så får vi se hva som skjer etter hvert. Nå får jeg en trygg faglig plattform som jeg er sikker på vil gi meg flere muligheter.

– Har reskill påvirket ditt lønnsnivå?

– Jeg har en høyere grunnlønn nå enn da jeg jobbet på Gardermoen, men der hadde jeg tillegg for kvelder og helger, så totalt sett ligger jeg vel ganske likt. Men jeg er overbevist om at dette var et godt valg, også lønnsmessig. Å videreutvikle seg er aldri feil, avslutter Villåsen.

J eg har lenge hatt lyst til å videreutdanne meg, forteller Enersen, som er hovedtillitsvalgt på heltid for Finansforbundet i Handelsbanken.

I masteren har han fått påfyll av arbeidsrett samt på en hel del HR.

– Jeg har fått et godt påfyll av kunnskap, som gjør at jeg nå kan gjøre en bedre jobb. Dette var et arbeidsrettet studium, direkte knyttet til min jobb som tillitsvalgt, forteller Enersen, som også har fått god støtte av arbeidsgiver.

– Banken har betalt studiene, og jeg har fått de fridagene som har vært nødvendige for å gjennomføre. Det var helt avgjørende, siden jeg var avhengig av full lønn underveis. Jeg er takknemlig for denne muligheten til påfyll. Samtidig er banken tjent med at jeg har god innsikt. Mitt arbeid er basert på kunnskap, og jeg jobber tett med HR. Et konkret resultat er at vi nå utvikler et lederkurs sammen, der jeg bruker mye av kunnskapen fra studiene. Som tillitsvalgt er du like mye en samarbeidspartner som en motpart.

– Åpner masteren noen nye muligheter for deg?

– Jeg ønsker å jobbe med HR på sikt. Derfor håper jeg at den nye masteren, sammen med en solid erfaring som tillitsvalgt, kan bidra til det.

– Har kompetansehevingen ført til høyere lønn?

– Ikke foreløpig, men masteren vil nok ha en positiv innvirkning på lønnsutviklingen, sier Enersen, som synes det er gode utviklingsmuligheter i Handelsbanken.

– Hos oss bestemmes kompetanseutviklingen lokalt, mellom den ansatte og leder. Hver ansatt har egne handlingsplaner. Der må du få med det du har lyst til å gjøre. Så lenge du har en god plan og begrunnelse for hvor du vil, så er banken interessert i å utvikle sine medarbeidere videre.

Som tillitsvalgt har han også fått mye kursing fra Finansforbundet.

– Dette har vært helt avgjørende for å gjøre en god jobb som tillitsvalgt. Vi skal vite mye om mangt, uten å være eksperter. Samtidig har forbundet sentralt eksperter på en rekke områder, som jeg konsulterer jevnlig, sier Enersen, som er tydelig på at det å være tillitsvalgt også kan være en god karrierevei.

– Det er ikke mange som kan bli tillitsvalgt på heltid, men mange tillitsvalgte har beveget seg over i ulike lederposisjoner her hos oss. Det er et springbrett der man får mulighet til å vise engasjement og hva man kan. I tillegg treffer du mange nøkkelpersoner i bedriften. Å satse som tillitsvalgt, er en nyttig erfaring som kan gi nye muligheter senere , sier han.

J eg startet i Gjensidige som HR-partner. Da var det avgjørende å sette meg inn i forretningen, og lære meg forsikring for å kunne være en god rådgiver for lederne. Etter hvert ble det fristende å få være med å utvikle forretningen nær kundene våre.

– De trengte noen på skade som var gode på atferd og som forsto folk. Jobben besto i å bygge gode, logiske, digitale prosesser, slik at ting blir så enkelt som mulig for kundene. Det kreves ganske mye innsikt i atferd når man skal lage slike løsninger, for vi lar oss alle påvirke av språkvalg og rekkefølgen informasjon blir presentert i. Det handler om å gi kundene informasjonen de trenger – ikke mer og ikke mindre, sier Cappelen, som syntes det var gøy å gjøre noe nytt.

– Det var veldig morsomt å få denne jobben. Her får jeg bruke min fagkunnskap på en helt annen måte, med kundenes atferd i fokus.

Effektivisering og automatisering av skadeprosessene er viktig for Gjensidige, og det er ansatte med mange ulike fagbakgrunner som bidrar i arbeidet.

– Hvordan har det gått å bytte fagfelt?

– Gjensidige er svært dyktig, og nye kolleger er flinke til å ta imot, lære bort og gi støtte når man er ny. Vi tar vare på og hjelper hverandre. Det er en forutsetning for å lykkes når man flytter rundt.

Det er nå 4,5 år siden Cappelen begynte i Gjensidige. Tidligere har hun vært åtte år i ulike HR-funksjoner i konsulentfirmaet Deloitte.

– Jeg lurte veldig på hva alle som jobber i forsikring egentlig drev med, ler Cappelen. Det har hun fått god innsikt i nå.

– Når du jobber som HR-partner, får du sett organisasjonen i et fugleperspektiv. Du jobber tett med ledelsen og får god oversikt over hva som er forretningsmessig viktig.

Nå har hun jobbet 1,5 år som forretningsutvikler i divisjon Privatmarked, med ansvar for ulike typer prosjekter i skillet mellom forretning og tekniske miljøer. Å bytte arbeidsoppgaver har gjort at hun har måttet sette seg inn i mye nytt.

– Jeg har tatt kurs i Gjensidigeskolen, mens jeg har flyttet rundt. I tillegg leser jeg mye bøker og hører på podcaster. Jeg har tatt e-læringskurs hos Udemy, som vi samarbeider med. Å kunne kombinere ulike måter å lære på, har vært veldig nyttig. Vi kan også være raske på å få på plass nye kurs når behovet dukker opp, i samarbeid med vår egen skole. Det har vi blant annet gjort på kundereise- metodikk.

– Hvorfor ville du bytte fra HR til teknologi?

– Jeg synes teknologi er morsomt og hadde ønske om å bytte. Jeg hadde dialog med leder, som var positiv. Først fikk jeg muligheten til en internrotasjon, og senere fikk jeg fast jobb i Digitalisering og Utvikling i Privat. Da brukte jeg et halvår på å lære meg ulike programmer og hvordan disse henger sammen. Samtidig fikk jeg gleden av å bli kjent med en ny del av organisasjonen. Mitt mål er å ha det morsomt på jobb hver dag og hele tiden lære noe nytt. Det har jeg opplevd så langt i Gjensidige, avslutter Cappelen.

J obben som business manager i Private Banking så svært spennende ut. Men jeg skjønte også at jeg manglet erfaring og kompetanse for stillingen, sier Frøyland, som i dag sitter i nettopp den jobben, noe som ikke er tilfeldig.

– Jeg vurderte hvordan jeg kunne skaffe meg den nødvendige kompetansen og erfaringen, og jeg jobbet målbevisst for å kvalifisere meg for stillingen.

Frøyland involverte seg i prosjekter på tvers av banken, både i Norge og på konsernnivå. I tillegg søkte hun utfordringer innen prosjektledelse på større strategiske implementeringer.

– Jeg hadde verken erfaring fra konsulentfirmaene eller en master å vise til. Men jeg visste at jeg var villig til å skaffe meg kompetanse internt, og at jeg raskt kunne sette meg inn i nye problemstillinger. I tillegg var jeg opptatt av å levere gode resultater og vise at jeg behersket både strategiarbeid og prosjektarbeid. På mange måter fikk jeg vise mitt potensial, noe som jeg tror var avgjørende for at jeg fikk denne jobben.

Akkurat det å kunne vise til konkrete resultater og ha evne til å sette seg inn i nye ting raskt, mener hun er noe av det beste man kan gjøre i en intervjusetting. Selv har hun jobbet målrettet for å få den stillingen hun har i dag.

– Mange har ofte svevende mål og tenker langt frem: Hvor ser de seg selv om fem til ti år? Jeg prøver å gjøre mine mål så konkrete som mulig: Hvor vil jeg være i denne organisasjonen, og hvor kan jeg lære? For meg har det vært viktig å ha en arbeidsgiver som ønsker at de ansatte skal videreutvikle seg, og se potensialet.

– Hva er neste mål for deg?

– Akkurat nå lærer jeg mye der jeg er. Jeg har en svært variert jobb, der jeg stadig er med på nye og spennende prosjekter. Rollen jeg har, kan også være sentral i de endringene som kommer fremover med enda sterkere digitalisering. Samtidig er det mange dyktige ledere her i banken. Felles for de fleste er at de enten har kunde- eller produkterfaring. Det kan være en aktuell vei for meg etter hvert.

– Hvor viktig er kompetanseutvikling for deg?

– Det er helt sentralt. Vi unge får økt pensjonsalder, og mange vil være avhengig av å ta ny utdanning. I tillegg må man holde seg oppdatert med kontinuerlig kursing. Jeg er nysgjerrig og ønsker å skaffe meg relevant kunnskap. Å ha et bevisst forhold til kompetanseutvikling videre, er helt nødvendig for sikre seg jobb og lønnsutvikling, avslutter hun.

FINANSSEKTOREN

Bærekraft blir viktigere i finans
Internasjonal, bærekraftig næringsutvikling blir viktigere.

Enkeltindivider viktigere for en mer bærekraftig verden.

Automatisering inntar finansjobbene
Automatisering inntar høykompetanseyrkene.

Samspill med maskinene fremfor overtakelse av jobber.

Open finance sprenger verdikjeden
PSD2, Open Banking og fremvekst av API-er åpner opp banksektoren for fintech-aktører.

Plattformselskapene kan redefinere finans
«Vinneren tar alt» i en global, digital verden. Amazon dominerer eksempelvis i stadig flere bransjer. Bank kan bli den neste.

FAGFORENINGEN

Formidlingsøkonomien gir nye behov for arbeidstakere
Digitale løsninger senker terskelen for formidling av kompetanse.

Formidlingsøkonomien endrer måten vi samarbeider på.

Økt konkurranse for fagforeningene
Nedgang i fagorganiseringen i Norge.

Økt konkurranse om fagforeningenes medlemmer.

Frivillig engasjement er i endring

W orkshopen er en del av en fremtidsstudie om hvordan Finansforbundet kan være relevant også for medlemmene frem mot 2025. I workshopen fikk 20 medlemmer og potensielle medlemmer mulighet til å rangere hvordan 11 ulike trender påvirker dem og hvor godt rustet de selv mener å være til å møte disse trendene. I neste omgang fikk medlemmene gi innspill til hvilke tjenester og produkter Finansforbundet bør tilby. (Se egen sak.)

Å tilegne seg ny kompetanse, få nye perspektiver samt bygge og vedlikeholde nettverk blir viktig for medlemmene i Finansforbundet fremover.

Digital kompetanse blir viktigst. Samtidig er dette trenden som medlemmene sier de er dårligst rustet til å møte. Medlemmene ønsker at forbundet skal hjelpe dem med å fylle det digitale kompetansegapet.

– Spørsmålet er hvilken rolle Finansforbundet skal ta for å fylle dette gapet. Nå tilbyr forbundet allerede gratis digitale kurs, og etterspørselen er stor. (Se egen sak.) Forbundet kan bistå medlemmene med å kartlegge deres kompetanse. Et annet ønske fra medlemmene er å få hjelp til å skreddersy en kompetanseutvikling som er tilpasset utdanning, stilling og erfaring den enkelte har, forteller prosjektleder Trygve Lie.

Studien viser at medlemmene ønsker hjelp av forbundet til å kartlegge deres kompetanse, sammenligne kompetansen med andre og avdekke læringsbehov. Her trenger medlemmene et verktøy for å sammenligne egen kompetanse med andre som har tilsvarende utdanning og/ eller arbeidserfaring.

– Medlemmene trenger hjelp til å navigere i kompetansejungelen. De peker blant annet på et skreddersydd etterutdanningstilbud som matcher utviklingsbehovet til den enkelte. Medlemmene ønsker også salgskurs for å fremheve og nyttiggjøre seg nåværende kompetanse på en bedre måte. Foredragsserier i form av for eksempel webinarer med relevante fagtemaer er også spilt inn som et ønske. Nå er det opp til Finansforbundet å avgjøre hva de ønsker å gjøre videre med studien og de innspillene som har kommet, avslutter Trygve Lie.

Studien viser at Finansforbundet har en nøkkelrolle i å utvikle medlemmenes kompetanse frem mot 2025. Nå starter arbeidet med å utvikle nye og spennende kompetansetilbud til forbundets medlemmer. (Se egen sak.)

B ERGEN/ÅLESUND: – I samarbeid med Finansforbundet og medarbeiderne for øvrig, vil dette kunne gi ytterligere positiv effekt, sier HRdirektør Svein-Arne Kausland i Tryg.

Statsminister Erna Solberg lanserte i april en kompetansereform for Norges samlede næringsliv, gjennom stortingsmeldingen «Lære hele livet». Den har vært til høring og er nå til sluttbehandling i Stortinget.

Svein-Arne Kausland beskriver en utvikling som i løpet av ganske kort tid har endret hele tankesettet i Tryg rundt kompetansebygging. Fra et hovedsakelig kursdrevet opplegg som i dominerende grad imøtekom kompetansekravene, som ville møte de ansatte i deres neste jobb – til et «70–20–10»-opplegg, hvor eksterne kurs og annen utdanning nå utgjør den minste andelen. Hovedvekten er lagt på kompetanseheving i det daglige.

Om kompetansereformens ene hovedmål, å dekke gapet mellom hva arbeidslivet trenger av kompetanse og den kompetansen arbeidstakerne faktisk har, sier Kausland at Tryg og finansnæringen allerede ligger godt an. Han trekker frem en utfordring spesielt på IT-området, hvor Tryg til nå har lyktes i å tette gapet gjennom utvikling av egne fagpersoner.

Om kompetansereformens andre hovedmål, som er at ingen skal gå ut på dato i arbeidslivet, kommenterer Kausland at eldre ansatte har vokst med oppgaven i retning av å fylle rollen som «morgendagens medarbeider».

– Nå handler det om å være i stand til stadig å tilegne seg ny kompetanse. Vi som arbeidsgivere skal være med å legge grunnlaget for at dette skal skje, sier Svein-Arne Kausland.

Kjetil Hauge, leder for organisasjonsutvikling i Sparebanken Møre, sier at banken lever av kompetansen til de ansatte.

– Det er ikke lett å se tiltak i kompetansereformen som vi umiddelbart kan gjøre oss nytte av. Men det er positivt med alle tiltak som styrker muligheten for livslang læring, sier Hauge.

Han gir et eksempel på hvordan Sparebanken Møre innretter sin satsing på området: – Vi har organisert en egen avdeling med navnet Møreskolen, som har sin egen styringsgruppe med utvalgte personer fra konsernledelsen. Her vedtas strategi- og kompetanseplaner, og dette arbeidet har stort fokus hele veien.

Sparebanken Møre har dessuten et utstrakt samarbeid med akademia. Banken er representert i både fakultetsstyret og studieprogramrådet ved NTNU, og partene samarbeider om såkalte «summer internships».

Elisabeth Molvær, som er autorisert finansiell rådgiver i Sparebanken Møre, mener at konkrete forslag i reformen, sammen med mulige initiativ fra Finansforbundet, vil kunne øke mulighetene for at flere finansansatte sikrer seg og samfunnet nødvendig kompetanse.

Selv kom hun til Sparebanken Møre i Spjelkavik som trainee i 2014, direkte fra gjennomført bachelorgrad ved Høgskulen i Ålesund, nå NTNU. I løpet av sin tid som trainee og etter hvert autorisert finansiell rådgiver, har hun gjennomført samtlige av Finans Norges fire autorisasjonsprogrammer i finansnæringen. I tillegg tok hun i desember i fjor mastergrad i business administrasjon med fordypning i strategi.

Masterstudiet ble gjennomført med økonomisk støtte fra banken og med full jobb ved siden av, med unntak av et halvt års studier i Skottland uten lønn.

Molvær liker kompetansereformens budskap om at «ingen skal gå ut på dato» på grunn av manglende kompetanse.

– Mulighetene ligger der for dem som er motiverte. Samtidig kan det være en utfordring med dem som ikke har ønske eller motivasjon for videreutdanning. Det er positivt at reformen åpner opp for støtte fra Lånekassen til folk som er i arbeid, og som ikke ser for seg at de kan redusere arbeidsmengde og inntekter for å ta utdanning, sier hun.

Molvær foreslår også at det etableres økonomiske incentiver i tariffavtaler for å stimulere ansatte til å ta videreutdanning: – Med en form for premiering av kompetanseheving vil kanskje enda flere se på de mulighetene som ligger der, avslutter hun.

D et er onsdag ettermiddag. Espen Walbeck skal holde LinkedInwebinar for 50 av Finansforbundets medlemmer. Kurset har han holdt mange ganger, men nå etter korona er det blitt via nett i stedet for fysiske møter.

– Når man treffes fysisk, er det enklere å se hvilket tempo man skal følge. Det er lettere å se hvem som henger med og ikke. Tempoet på webinaret er generelt litt lavere, for at folk skal kunne både følge med på skjermen og samtidig jobbe med egen LinkedIn-profil, sier Walbeck.

Han har to kjøreregler når han holder webinar: At deltakerne slår av video og mikrofon, samt at de stiller spørsmål enten i chatten eller ved å «rekke opp hånden», som er en funksjon i Teams.

– Jeg tror ikke at alle er så komfortable med å vise seg på video når 50 personer er påkoblet samtidig. Jeg har på webkameraet, de andre slipper det. En viss anonymitet kan også gjøre det tryggere å stille spørsmål. Det er viktig å få frem også de «enkle» spørsmålene, for ofte er det mange som lurer på de samme tingene. Løsningen er å dra ned tempoet og oppfordre deltakerne sterkt til å stille spørsmål underveis i kurset, sier Walbeck.

– Hva er den største utfordringen med webinar?

– Jeg savner kontakten med folk. Nå er det ikke så lett å vite hvordan de reagerer på det du sier og gjør. Jeg vet heller ikke hvordan folk sitter og hvor de er. Noen er veldig ivrige på å stille spørsmål, andre er mer stille. Det kan være flere grunner til det. Noen driver kanskje med andre ting, som å lage mat, mens de deltar. Jeg må bare ta for gitt at de er interesserte, og at de har en grunn for å ha meldt seg på, selv om de ikke deltar med spørsmål og diskusjoner, sier Walbeck.

– Forbereder du deg på noen annen måte for webinar?

– Jeg har endret presentasjonen, slik at jeg viser mye mer på min LinkedInside. Ved fysiske kurs går jeg mer rundt og viser direkte på deltakernes skjerm. Presentasjonen må også tilpasses for visning på skjerm. Ellers er det viktig å sjekke at alt det tekniske fungerer, med god lyd og godt lys og at man har en bakgrunn som ikke er forstyrrende. Ekstern mikrofon er viktig her. Selv om man nå begynner å bli vant med møter over Teams og Skype, er dette fremdeles en ny form for å tilegne seg kompetanse på for mange. Uansett format på LinkedIn- kurset er målet mitt det sammen, deltakerne skal gå fra kurset med en bedre LinkedIn-profil enn det de hadde da de kom, sier Walbeck.

Mariann Christensen er leder for kompetanse i Finansforbundet. Siden april har avdelingen hennes gjennomført 15 webinarer. Hun har noen tips til hvordan man skal lykkes med webinar, både som arrangør og deltaker.

– Digital undervisning stiller helt andre krav til struktur og formidling. Du skal gjennom en skjerm nå ut til folk du ikke ser. Det er mange digitale møter, og folk kan bli litt webinarutmattet, sier Christensen.

• Ha alt det tekniske på plass. Test dette før hvert webinar. Det er også bra å trene på å stå foran kamera.
• Det er mindre dialog i et webinar. Fremhev innholdet og poengene, slik at presentasjonen blir poengtert og relevant for deltakerne. Ikke ha mange små detaljer på presentasjonen. Folk sitter på svært ulike skjermer.
• Tenk på hvordan mottaker vil oppfatte presentasjonen. Målet er å gi dem en god læringsopplevelse.
• Det er vanskeligere å holde på interessen online. Ha heller korte, hyppige økter enn få og lange.

• Ha ro rundt deg, slik at du kan konsentrere deg om webinaret.
• Test det tekniske, slik at du har god lyd, video og bilde.
• Det blir et bedre webinar hvis du er aktiv, dette er ikke videosendinger.

S oft skills defineres ofte som nettopp noe litt udefinerbart. Det kan være mellommenneskelige egenskaper som kommunikasjon, empati og evne til å samarbeide. Det kan være hun som alltid er oppdatert på det siste på sitt felt, og villig deler av ny kunnskap, eller han som later til å ha en egen radar for kolleger som trenger en liten oppmuntring. Til sammenligning er hard skills den kunnskapen du trenger hver dag for å gjøre jobben din; om programmering, regnskap, språk eller annet.

– I en digital verden er det soft skills som gjør at vi skiller oss fra kunstig intelligens, sier Tone Storhoug, kundekonsulent og chatbot-ansvarlig i KLPbanken, og Maiken Tangen, Service Delivery Manager i Ingraphic.

– I dagens arbeidsmarked ber man gjerne om å få både i pose og sekk. Hos oss er det for eksempel mange med spisset teknisk kompetanse som også har mye kundekontakt. Da holder det ikke å bare være flink teknisk. De har også gode soft skills som gjør at de klarer å skape tillit og gode kunderelasjoner, sier Tangen.

I 2019 leverte de masteroppgaven «Digitale transformasjoner og soft skills». Lite visste de at hele Norge skulle gjennom en massiv digital transformasjon mindre enn ett år etterpå. Da sendte koronapandemien oss rett til langvarig hjemmekontor, med tilhørende hurtigkurs i digital samhandling. Selv den faste møteplassen – kaffeautomaten – måtte digitaliseres. Mer om det senere.

SOFT-BALANSE: Alle avdelinger har en veldig livlig, overtalende person, som kanskje er flink til å motivere andre, men som samtidig kan bli overkjørende. Også soft skills har positive og negative sider.

I oppgaven sin tar Storhoug og Tangen oss med noen reale klyv bakover, for å sette digitaliseringen i perspektiv: Den første industrielle revolusjonen inkluderte dampmaskiner. Den andre inkluderte elektrisk strøm og masseproduksjon. Den tredje industrielle revolusjonen involverte IT og elektroniske løsninger. Nå er vi inne i det som kalles den fjerde industrielle revolusjonen, som involverer roboter, automatisering og nye forretningsmodeller. Den utvikler seg eksponentielt, altså litt som Folkehelseinstituttets kurver over koronasmitte i midten av mars.

«I dagens samfunn tar teknologi, i form av maskinlæring, kunstig intelligens og robotisering, over i det domenet mennesket tidligere har vært alene om: det mentale som har kapasitet til å ta beslutninger og lignende», skriver Storhoug og Tangen i sin oppgave.

Men det er ikke alt robotene kan gjøre. Tvert imot er det mykere egenskapene vi mennesker har, som gjør at vi kan administrere og organisere prosesser, som for eksempel blockchain, fra et etisk perspektiv. Mer tverrfaglig samarbeid krever også mer av oss enn hva en robot kan programmeres til.

Selv om stadig flere rapporter peker på at soft skills har økende relevans både for arbeidstakere og bedrifter, er det ifølge Storhoug og Tangen, få institutter for høyere utdanning som tilrettelegger for utvikling av soft skills.

– De viktigste soft skills som går igjen i våre funn, er kommunikasjon, endringsvilje, empati, eierskap, samarbeidsevne og læringsvilje. Det er en liste som kanskje bør revideres allerede i år, siden koronapandemien har endret mye på hvordan vi jobber. Kommunikasjon, samarbeidsevne og motivasjon tror jeg kanskje er det viktigste i hverdagen vi nå lever i, sier Storhoug.

Dermed peker hun på et annet aspekt de tar for seg i oppgaven, nemlig hvordan soft skills kan minne om holdninger i stedet for ferdigheter. Digitale transformasjoner krever vilje til å lære og endre. Rekruttering i koronaperioden er et eksempel:

– Å bli ansatt midt i en periode hvor alt foregår på nett, krever litt ekstra av den som er ny. Vi drar jo på jobb for å være i et felleskap, sier Tangen.

– De som har kommet inn hos oss i denne perioden, er blitt tvunget til å lære veldig raskt, med kort opplæring på kontoret før de forflyttes til hjemmekontor. Den positive siden er at det er veldig effektivt, sier Storhoug.

Begge jobber i bedrifter som er digitalt modne.

– Da koronaen kom, var vi klare. Vi har til og med en digital kaffemaskin, hvor hele avdelingen kan logge inn. Der er det ikke lov å diskutere jobb, sier Storhoug.

– Digital morgenkaffe og «lunsj hangout» hos oss, er med på å skape samhold i disse tider, sier Tangen.