12 mars stengte Norge ned. Folk gikk av hengslene og hamstret hermetikk og dopapir. Over det ganske land trakk folk seg inn i isolasjon. De som våget seg ut for annet enn å handle matvarer, ble uglesett. Nå var det dugnad, nå måtte vi stå sammen for å slå ned pandemien. Erna fremsto som den store landsmoderen som trygt skulle lose oss gjennom det som kanskje var landets største utfordring siden andre verdenskrig. Det var mange generasjoner som ikke hadde vært borti lignende kriser.

Men banker og forsikringsselskaper stengte ikke. Det økonomiske systemet måtte fungere, også i krisen. I Bergen satt Ragnhild Janbu Fresvik, konserndirektør for bedriftsmarkedet i Sparebanken Vest (SPV), med tusen tanker i hodet.

– Jeg skjønte raskt at dette var noe vi aldri hadde opplevd tidligere, sier Fresvik.

Noe av det første hun gjorde, var å ringe en av sine mentorer med lang fartstid i bank. Hva gjør jeg nå, hva skjer med våre kunder, vi har plassert 50 milliarder i bedrifter på Vestlandet? var spørsmål som svirret.

– Dette er noe ingen har opplevd tidligere, var svaret jeg fikk. Det ble en realitetssjekk, denne veien måtte vi i stor grad finne ut av selv, forteller direktøren, som raskt analyserte situasjonen.

– Vi var utsatte med eksponering mot næringslivet på Vestlandet. Samtidig hadde vi gode forutsetninger for å møte en slik krise. Vi har solid økonomi, og regionen har klart seg godt gjennom kriser før. Vi bestemte oss raskt for at dette var en mulighet. Vi var tydelige internt, denne krisen skal vi bruke til å styrke oss. Det mobiliserte de ansatte på en helt annen måte enn bare å prate om utfordringene, sier Fresvik.

For kriser gir muligheter, og SPV ville gripe dem.

– Det var helt nødvendig å raskt snu oss fra krisehåndtering til mobilisering for neste fase. Vi har vært offensive og jaget ny butikk, samtidig som vi har vært tettere på våre egne kunder enn vi noen gang har vært. Jeg er helt sikker på at både eksisterende og nye kunder aldri kommer til å glemme at vi var der når de trengte oss, midt i den verste krisestemningen. Dette har bygget enorm stolthet internt, og det er rådgiverne i front som virkelig har jobbet iherdig for å få dette til, sier Fresvik.

Også hos If i Sarpsborg var det mye usikkerhet.

– I begynnelsen tenkte både jeg og resten at dette var en ny svineinfluensa, som kom til å gå fort over. Etter hvert innså vi at dette var noe helt annet, og at vi måtte tenke annerledes, sier Iselin Winther, som jobber som teamleder på Ifs kundesenter i Sarpsborg.

I løpet av to dager pakket kundesenteret ned kontorutstyr og PC-er og flyttet alle til sine respektive hjemmekontorer. Kundehenvendelser ble besvart fra soverom, kjøkkener og stuer. Winther etablerte også base hjemme, sammen med mannen som også jobber i If.

– De to første ukene var ok, da var vi litt i kriseberedskap og tenkte at det handler om å trå til å gjøre det beste ut av situasjonen. Etter hvert ble det verre. Jeg er ingen fjernleder. Hvordan skal jeg klare å skape den gode jobbstemningen når jeg ikke kan treffe mine medarbeidere og bruke mine egenskaper? Jeg gikk en del runder med meg selv om hvordan jeg kunne være tilgjengelig uten å være for mye på. Hvordan kan jeg se de positive tingene medarbeiderne gjør, og gi dem tilbakemelding i hverdagen uten at vi ses? Det ble en nesten apokalyptisk følelse. Jeg satt hjemme i stuen min og prøvde å ta kontakt med ti til tolv ansatte. Hvordan skulle jeg gjøre det? Jeg er ekstrovert og trivdes ikke i den nye tilværelsen. Det var stressende. Samtidig var det positivt da jeg så den enorme dugnadsånden i selskapet, sier Winther.

I Trondheim satt Jan-Frode Janson på sjefskontoret sitt hos SpareBank 1 Midt-Norge (SMN). Nyheten om at Norge stenger var nettopp sluppet. Det var mange tanker som svirret.

– Jeg har vært i bankledelse i 20 år og aldri vært med på noe som ligner på dette. Det var stor usikkerhet. Er det mulig å drifte banken i full skala fra andre lokasjoner? Hvordan skal vi møte kundene? Hvilke grep må på plass først? Vi er drillet på beredskap og rutiner, men at det skulle bli så omfattende som det vi så i mars, hadde vi ikke drømt om. Samtidig er vi en bank med lang historie, og det var viktig å komme ut med et tydelig budskap, både til ansatte og til kunder. Vi har vært her i snart 200 år, gjennom verdenskriger og teknologiske revolusjoner, og vi skal klare det denne gangen også. Vi skal ha is i magen og varme hjerter, slik at vi kan ta vår rolle, både overfor ansatte, kunder og samfunnet, forteller Janson.

Tilbake i Bergen. Tiden har gått, og det er tid for refleksjon.

– Dette er det ene året i jobblivet man har lært mest, samtidig som det også er det mest meningsfulle. Som bank har vi betydd en stor forskjell for mange kunder, i en situasjon der de trengte oss aller mest. Jeg har aldri jobbet så mye som denne våren, og det gjelder også de fleste kollegene mine. Men man orker mye når man vet at jobben er viktig, og at hver enkelt gjør en stor forskjell, sier Fresvik, som også peker på hvordan bankene raskt håndterte de statsgaranterte lånene.

– På en måned klarte vi å låne ut 800 millioner i en ny låneordning som vi ikke visste noe om på forhånd. Det ville jeg ikke trodd var mulig om du spurte meg på forhånd. Vi har snudd oss i rekordfart og vist hva som bor i vårt lag i en krise, sier Fresvik.

For Fresvik har god kommunikasjon vært ekstremt viktig.

– Du må være mye mer proaktiv, både med dem som rapporterer til deg, og mot hele divisjonen. Vi har hatt hyppige møter på teams, og jeg har sjeldent snakket så mye og så ofte til så mange. Jeg opplevde at de ansatte raskt skjønte retningen og ble trygge på hvilke signaler som kom, forteller Fresvik.

Et annet viktig moment var å ikke bli handlingslammet. I slike situasjoner er det svært mange beslutninger som må tas veldig raskt.

– Jeg var tydelig på at det var bedre å ta raske beslutninger og heller gjøre noen feil, enn manglende respons, som kan gi problemer for kundene. Det var viktig at organisasjonen følte det var handlingsrom også i denne nye situasjonen, og at man beholder de fullmakter man har, sier Fresvik.

For nettopp det å ta vare på kunden ble svært viktig.

– Heller ikke bedriftskundene har trening på en slik situasjon. Mange trengte en tett og tydelig kontakt med sine rådgivere. De trengte noen å snakke med og å få råd av i en situasjon der de skulle ta mange beslutninger mens verden sto på hodet. Rådgivernes rolle blir ekstra verdifull i en krise. Mange kunder var også tidlig ute med å ta offensive grep, og flere har klart seg bedre enn fryktet. Vi har fått bekreftet at vestlandsbedrifter er omstillingsdyktige, forteller bankdirektøren, som tror at måten de håndterte sine kunder på er med på å bygge kundelojalitet.

– De glemmer ikke at vi var der da de trengte oss som mest, konkluderer hun.

Koronasituasjonen sliter på mange. Livet ble snudd på hodet for de fleste 12. mars, og folk reagerer svært forskjellig på den nye situasjonen.

– Det har vært et stort press på medarbeiderne, og det har vært viktig å prøve å se dem og deres situasjon. Det har vært beslutninger på løpende bånd, kombinert med at folk sjonglerte barn, familie og hjemmekontor. Som leder må man også se de ansatte samt anerkjenne og akseptere at situasjonen er annerledes enn tidligere. I begynnelsen var vi drevet av adrenalin, etter hvert som tiden går og det første adrenalinet renner ut, blir man avhengig av å møtes for å styrke motivasjonen. Kontakten med enkelte kunder kan også være mer krevende, da er det viktig å stå bak sine ansatte; at de vet at de har deg i ryggen, og at du stiller opp hvis det trengs.

I Sarpsborg satt Iselin Winther og lurte på hvordan hun skulle organisere sin egen hverdag som leder, samtidig som hun også skulle organisere hjemmeskole.

– Jeg innså at jeg ikke på noen måte er rustet til å være lærer for en 14-åring på ungdomsskole. Jeg er ingen pedagog. Det var ingen god situasjon og dele skrivebord med 14-åringen samtidig som jeg skulle lede ansatte via telefon og teams. Jeg følte meg veldig lite profesjonell, forteller Winther.

I begynnelsen var Winther redd for at de skulle miste jobbkulturen, at ansatte skulle sitte på sin egen tue, uten å samarbeide slik de vanligvis gjør.

– Jeg var veldig hands-on og følte jeg måtte ha kontroll. Jeg fulgte med i systemene og så hva medarbeiderne drev med. Det var daglige videomøter med alle sammen, der jeg prøvde å gjenskape det positive med morgenmøtet, men det fungerte ikke på distanse. Det gjorde meg ikke til en bra leder og fungerte ikke, det handlet mer om at jeg ønsket å ha kontroll enn noe annet. Da jeg senket skuldrene og ga ansatte tillit til å gjøre jobben sin på en god måte, ble ting mye bedre. Medarbeiderne vet hva de holder på med, og når de får tillit så gjør de kanskje en enda bedre jobb. Samtidig har det å tørre å slippe kontrollen, gjort meg til en bedre leder. Det har blitt mye refleksjon, og jeg har lært mye om meg selv. konstaterer hun

Hun begynte å bruke tid på medlytt og etterlytt, der hun kunne gi feedback og booste og skape god stemning. I tillegg brukte hun en del tid på refleksjon rundt lederrollen.

– I hverdagen er det mye støy og forstyrrelser. Jeg fikk mer tid til å tenke på hva jeg gjør og hvordan min adferd påvirker de ansatte. Det har gjort meg til en bedre leder. Nå er jeg mer opptatt av å finne ut hvordan jeg kan støtte og hjelpe til i hverdagen. Hvordan klarer vi å gi hverandre high fives uten å ses?

Nå er hun tilbake på kontoret sammen med om lag halvparten av de ansatte.

– Det er utrolig deilig å komme inn i litt normalitet. Stemningen ved å treffes, prate og ta en kaffe. Samtidig byr den nye situasjonen på andre utfordringer. Da alle var hjemme, hadde alle de samme kjørereglene. De som er på kontoret, ser jeg jo og da er det fort gjort å glemme dem som sitter hjemme. Men jeg er nødt til å se dem like mye som da jeg selv satt hjemme. Det handler om å sette av tid og påminnelser i kalenderen. Når vi skal ha møter på teams sitter halvparten i åpent landskap, og det gir tekniske utfordringer med ekko. Å skape den gode møtekulturen og stemningen er vanskelig i denne situasjonen. Det var enklere da alle var hjemme, enn når noen er her og noen der.

– Hva tar du med deg fra perioden da alle var hjemme?

– Alle fikk mer innblikk i hvordan kollegene hadde det hjemme. Vi kom nærmere hverandre og fikk en tilknytning vi ellers ikke hadde fått. At folk fikk se meg hjemme med alt kaoset der, var en bra ting. Samlet har det styrket samholdet og tilliten i laget. Jeg må også skryte over jobben medarbeiderne har gjort. De har stått på, og jeg tror de alle fleste av oss har lært mye om oss selv, sier Winther.

I Trondheim begynte Jan Frode Janson å få brakkesyke. Å sitte på hjemmekontor likte han ikke. Konserndirektøren er kjent for å være mye rundt omkring, han besøker filialer og er synlig i hele organisasjonen. Plutselig var han stuck på hjemmekontor.

– Det ble en fullstendig ny måte å jobbe på. Når jeg ikke kunne treffe folk, måtte jeg se etter supplerende kanaler. Det ble mye teams og telefonsamtaler. I tillegg blogget jeg. Det er viktig å ha god kontakt med laget. Samtidig kjenner jeg på et savn, jeg er en sosial person som liker å treffe folk og få innspill og følelse av hva som skjer i organisasjonen. Jeg får energi av å treffe folk, og å jobbe så mye alene har vært utfordrende også energimessig, sier Janson, som synes de ansatte har håndtert den ekstreme situasjonen på en veldig sporty måte.

– Det har fungert overraskende bra å drifte banken hjemmefra. Jeg vet også at mange har hatt ekstra belastninger i form av hjemmeskole. Ansatte som har mye av sitt sosiale liv gjennom jobben, kan fort bli veldig ensomme når det er så mye hjemmekontor. Vi har innført sosiale ting på teams, som fredagskaffe og en konsert før påske. Disse små arenaene hjelper noe, men det blir ikke det samme, forteller konsernsjefen.

Til å begynne med handlet det meste om å få på plass rutiner og arbeidsmåter i den nye situasjonen. Etter hvert er dette blitt en ny normal. Koronapandemien gir seg ikke med det første.

– Å drifte forretningen har gått fint med de tiltakene vi har gjennomført. Vi mister derimot noe på innovasjon og nytenking. Det har vært utfordrende å tenke langsiktig når alt er så usikkert. Samtidig gir kriser nye muligheter, og i en slik situasjon kommer sparebankenes forretningsmodell til sin rett. Det å være nær og vise samfunnsengasjement er viktig. Det er noe som ligger i vårt DNA. Sånn sett går det mye bedre i forretningen enn man skulle tro, sier Janson, som forteller at banken har gitt 100 millioner kroner til koronatiltak i distriktet.

Men selv om man har kommet inn i en ny form for normal, der Janson i stor grad er på kontoret og flere av de ansatte også er kommer tilbake, er det utfordringer i vente.

– Usikkerheten om den økonomiske utviklingen er fremdeles stor. Kommer det en ny økonomisk smell? Det er lavere vekst, og mange selskaper sliter, samtidig som arbeidsledigheten også er høy, avslutter konsernsjefen.

A rendal 12. juni. Fire dager senere går samme mann inn i en bilbutikk i Arendal. Denne gangen har han sett seg ut en Mercedes E200 til 210 000 kroner. Også her ordnes 100 prosent finansiering og kjøp i en fei, og det er ikke lenge før mannen kan kjøre av gårde med Mercedes-en.

Mannen gjør flere forsøk på å kjøpe fine biler med 100 prosent belåning, men da har alarmen gått hos banken.

– Det kom inn mange søknader fra ulike bilforretninger, da gikk det noen varsellamper. Han fikk to biler ut med finansiering fra vår kunde, sier Morten Ousdal. Han er utreder i Finans2 og jobber blant annet med å finne igjen biler som låntakere har tatt med seg utenlands, og sluttet å betale for.

Måten disse to bilene har forsvunnet på, er ikke uvanlig.

– Det kan være personer som har vært i landet i flere år, som har god jobb og familie. De har god kredittrating og ingen betalingsanmerkninger. Og plutselig skjer det noe. De begynner å kjøpe mange biler på kort tid, gjerne dyre statusbiler, finansiert med 100 prosent lån. Raskt etter dette kjøres bilene ut av landet, og kjøperen forsvinner gjerne sammen med bilene, sier Ousdal.

Vi treffer ham på Stadssalgs lokaler på Berger, litt nord for Lillestrøm. Det er tidlig om morgenen en fredag i midten av oktober. Det er mørkt og kaldt ute, de første frostnettene har nettopp truffet Østlandet. Han er der for å ta imot bilene som forsvant i mai. De er på vei med en biltransport fra Amsterdam. Men la oss ikke forgripe begivenhetene og gå tilbake til midten av juni.

Ousdal har fått oversendt all dokumentasjon på kjøpene og lånene fra banken, og begynner å jobbe med saken. Han mistenker at det er noe som ikke stemmer. Gjennom kjøretøyregisteret finner han ut at mannen har fått sju biler registrert på seg på kort tid.

– Det er ikke vanlig oppførsel å kjøpe så mange biler på så kort tid, og det blir viktig for meg å få kontakt med låntaker.

Han begynner med å ringe telefonnummeret låntaker har oppgitt, og er overrasket da han får svar. Ousdal presenterer seg og sier at han jobber som utreder på vegne av banken, og at han gjerne vil prate med låntaker om billånene.

– Da blir det vanskelig. Låntaker oppgir at han er utenbys. Jeg sier jeg kan komme dit han er, og at det er viktig for meg å få besiktige bilene, men han er ikke interessert i å treffes.

Ousdal drar til folkeregisterets adresse. Der finner han bare låntakers bror, som oppgir at låntakeren ikke holder til der. Mistanken øker om at dette er planlagt svindel.

– Det handler om mange biler kjøpt over en kort periode. Låntaker bor ikke der han er registrert og viser ikke vilje til å få oppklart situasjonen.

Dagen etter er det registrert enda flere biler på låntaker, finansiert gjennom andre banker.

– Det var mye som tydet på at dette var biler på vei ut av landet, og vi bestemte oss for å gjøre en politianmeldelse.

Når biler forsvinner på denne måten, er det viktig å reagere raskt. Ousdal tropper selv opp hos politiet i Oslo og leverer anmeldelsen.

– Ofte er bilene på vei utenlands, og de må etterlyses internasjonalt. Hvis man er rask, har man en viss mulighet til å få stoppet bilene nedover i Europa. Vi har eksempler der biler er blitt funnet i havnen i Gøteborg og på fergeleiet i Albania, sier Ousdal.

Dagene går uten at bilene dukker opp. Utreder har jevnlig kontakt med låntaker. På et tidspunkt hadde de avtale om å møtes i Oslo sentrum, men ingen dukker opp. Etter hvert blir svarene mer sporadiske.

– Han oppgir på epost at han er på ferie, og at han ikke kan fortelle oss hvor bilene er.

7. august stopper politiet i Utrecht i Nederland en Range Rover, også denne registrert som anmeldt forsvunnet. I bilen sitter låntaker. Politiet gjør et søk på ham, og får opp at det er flere etterlyste biler registrert på mannen. Han opplyser da at flere av disse bilene befinner seg i Nederland, og forteller blant annet hvor både BMW-en og Mercedes-en befinner seg. Politiet finner bilene parkert på gaten og tauer dem inn i påvente av videre saksbehandling. Sirene, et europeisk politisamarbeid for utveksling av informasjon inne Schengen, i Nederland, tar kontakt med Sirene Kripos i Norge, som varsler politiet i Oslo. Gjennom dem får Ousdal beskjed om at bilene er funnet. Han tar kontakt med låntaker for å få nøkler til bilene, noe han ikke får. Igjen oppgir låntaker at han er i utlandet.

– Hvorfor var bilene i Nederland?

– Det er vanskelig å si. Mange av de andre ble også funnet, noen av dem i Tyskland. Én ble stoppet med folk i bilen på vei til Tyrkia, sier Ousdal.

Bilene er fremdeles registrert på låntaker, og han vil ikke hjelpe til med å overføre eierskapet til banken. Han vil heller ikke hjelpe til med nøkler. Det gir noen formelle og praktiske utfordringer.

– Vi må ha rettslig grunnlag for å få bilene tilbake. Vi har et godt forhold til politiet og fikk en nøkkelfullmakt fra politiadvokaten, slik at vi kunne bestille nye nøkler, sier Ousdal.

Nøklene får han fra merkeforhandlere i Norge. Nøklene sendes med bud til Nederland, slik at bilene kan flyttes og transporteres til Norge. Det er også viktig å få vurdert bilenes tilstand.

– Mange slike biler er ikke behandlet fint og vil ikke kunne videreselges. Derfor er det viktig å få bilder av dem, forklarer utreder.

Disse bilene er i tilsynelatende god stand, og det besluttes at de skal transporteres til Norge. I begynnelsen av oktober lastes de opp for transport og kjøres til Norge.

Og da er vi tilbake til begynnelsen, der vi står og venter på bilenes ankomst. Sjåføren har dagen i forveien sagt at han skulle være der klokken sju på morgenen. Nå er klokken blitt åtte, men ingen sjåfør har dukket opp. Solen kaster tynne, lave solstråler som ikke varmer. Larmen fra E6 hundre meter unna er blitt høyere og høyere i takt med rushtrafikken inn mot Oslo.

– Sjåføren har meldt seg syk, sier Ousdal, – Det er derfor han ikke har dukket opp.

Bilene skal lastes opp litt senere på dagen, med en annen sjåfør. Det blir mer venting for utreder. Rundt klokken tolv svinger transporten inn. Bilene lastes av, og Ousdal begynner å sjekke dem.

– Begge bilene er i grei stand, hele i karosseriet og har absolutt en verdi. Det var vel anvendte penger å få bilene tilbake til Norge. Det reduserer bankens tap.

Av og til kan Ousdal finne overraskelser som våpen eller større pengebeløp i hjemhentede biler. I dette tilfellet var bilene tomme. Det er også vanlig at bilene sjekkes av tollvesenet når de kommer til Norge.

Nå vil bilene bli stående her i påvente av dom i forliksrådet. Man er allerede ferdig med betalingsoppfordring og inkasso.

– Når dommen er rettskraftig, sender vi en begjæring om tilbakelevering til namsmannen. Når det er klart, blir de overlevert her.

Mens fru Justitia skal gjøre sin jobb, blir bilene stående i forvaring hos Stadssalg, som også får oppdraget med å selge bilene så snart alle formalitetene er i orden.

– Hva tror du skulle skje med bilene?

– Det blir jo rent hypotetisk, men det er vanlig i slike saker at bilene kjøres til hjemlandet og selges der. I dette tilfellet er hjemlandet Irak. Hva hensikten med bedrageriet var, er vanskelig å si, det kan være gaver til familie, kjøpe eiendom og etablere seg i hjemlandet igjen eller terrorfinansiering. Det blir å spekulere, men fra tidligere saker vet vi at dette er ting som skjer.

Finans2 har om lag 40 til 50 saker i året der biler forsvinner på denne måten. I hver sak er det gjerne flere forsvunne biler. Ousdal og hans kolleger finner de aller fleste av bilene de etterforsker.

Å lete etter forsvunne biler er bare en del av en utreders jobb. Det er også folk her hjemme som skaffer seg biler, motorsykler og båter, uten å ha noen ambisjon om å betale tilbake lånene.

– Det er også eksempler der folk kjøper opp selskaper som ligger brakk, men som har en god kredittrating. Deretter begynner man å kjøpe alt som kan kjøpes på kreditt. Det er biler, snøfresere og byggevarer, you name it. Samtidig bytter man hurtig roller i selskapet, slik at ingen skal vite hvem som er ansvarlig.

I jobben som utreder har Ousdal kommet i kontakt med kriminelle MC-gjenger, vært med på biljakter og satt opp feller i samarbeid med politiet. Selv har han har bakgrunn som grensejeger i forsvaret, og noen år som lensmannsbetjent. I tillegg har han jobbet som namsfullmektig i Oslo på åttitallet.

– Vi har et svært godt samarbeid med politiet i disse sakene. Det har også vært noen tilfeller der jeg har måttet være ekstra forsiktig og holdt meg unna butikker og kjøpesentre i nærheten av der jeg bor.

Det er et moment av spenning og fare i jobben. I bagasjerommet har han en skuddsikker vest som han bruker i risikable situasjoner.

– I mange av sakene vi jobber med, er bakmennene involvert i flere typer kriminalitet, ikke bare svindel. Dette må vi alltid ha i bakhodet. Jeg har aldri blitt skadet i jobben, selv om det var en som kjørte over foten min en gang. Likevel tar jeg mine forholdsregler Det har i perioder vært aktivitet rundt bolig og garasje, og det har kommet folk og bedt meg slutte å lete. Jeg har også hatt egen politikontakt knyttet til egen sikkerhet,

Vi flytter oss til slutten av oktober. Utreder har fått i stand et møte med låntaker.

– Det var fint at han kom. Han innrømmer at han har vært med og kjøpt disse bilene. Han hevder at bilene skulle kjøres til Syria for å selges der med fortjeneste, og at lånene skulle betales etterpå. Det er en noe tynn historie. Bilene er fullfinansiert til full pris i Norge, og jeg tviler det ville vært fortjeneste å hente på å videreselge dem, avslutter Ousdal.

K arrieren til sjefen for Norges største – og en av verdens mest lønnsomme – finansinstitusjoner startet altså tidlig. Allerede som 11-åring var hun ekstrahjelp i farens dameklesbutikk «Rasmussen på Torget» hjemme i Lillestrøm.

– Jeg tenkte jo at jeg skulle ta meg en utdanning på si, for så å ta over butikken. Jeg ville blitt tredje generasjon, min storesøster var ikke interessert. Dette var en liten familiebedrift med 15 ansatte. Omsetningen kom inn hver dag, fysiske penger i kassen skulle telles opp hver kveld, og vi hadde direkte kontakt med kundene. Jeg lærte utrolig mye som jeg har hatt god nytte av senere i livet, forteller hun.

Vi befinner oss på DNBs hovedkontor i Bjørvika samme dag som regjeringen legger fram Statsbudsjettet for 2021. På grunn av korona-tiltakene er det ikke så mange mennesker på kontorene, men de vi observerer, virker alle oppglødde og fornøyde. På vei inn i heisen som skal ta oss opp til konsernsjefens indre gemakker, overhører vi to DNB-medarbeidere som fornøyd konstaterer at budsjettet holder seg noenlunde innenfor handlingsregelen.

Klokka er 10.00, og Kjerstin Elisabeth Rasmussen Braaten har vært på jobb siden 07.45. Hun tar imot oss med et stort smil, kledd i en lekker drakt og en hvit silkebluse. Rundt halsen henger et diskret gullsmykke.

– Uff, jeg er jo så typisk «bank-kledd» i dag, sier hun da fotografen en time senere skal ta bilder.

– Men du jobber jo i bank, repliserer Thomas Midteide med et smil. Han er konserndirektør for Communications i DNB og overværer intervjuet.

Det er ikke umulig at klesdrakten ville vært litt mindre «bank-aktig» om hun hadde fulgt sin opprinnelige plan om å overta klesbutikken i Lillestrøm, men for Kjerstin ble det altså finans i stedet for fashion.

– Jeg følte aldri noe press fra foreldrene mine, i ungdommen levde jeg litt etter impulsmetoden.

– Var det din interesse for klær og mote som gjorde at du bestemte deg for å dra til motelandet Frankrike for å studere som 19-åring, uten å kunne ett ord fransk?

– Det å flytte til Frankrike var en impulsiv beslutning, og hadde nok ingenting med interesse for mote å gjøre. Klærne som vi solgte i butikken, kjøpte vi stort sett inn i Tyskland og Danmark, Rasmussen på Torget var mer konfeksjon enn high fashion. Dette var tross alt i Lillestrøm!, sier hun med et smil.

– Grunnen til at jeg dro til Frankrike var noe så banalt som at jeg syntes fransk språk hørtes så fantastisk ut. Det var litt slitsomt i starten, men ble veldig gøy etterhvert. Og så må jeg jo innrømme at jeg lærte mye annet enn fransk det første året. Vi var studenter fra forskjellige kulturer om studerte sammen, og det gikk mye på engelsk i begynnelsen. Det var en morsom tid med en haug av ungdommer som hadde et litt lettere liv, nesten litt sånn som å gå på folkehøyskole – men i utlandet.

– Var det der du raste fra deg? Og ble disiplinert etterpå?

– Ja, jeg raste fra meg. Men om jeg ble disiplinert etterpå? Vel... Hun drar på det.

Hun beskrives som «ryddig og ordentlig ». En som er veldig kompetent, og som kan faget sitt godt. Folk som kjenner henne privat, sier at hun er uredd, lys til sinns, hyggelig og inkluderende.

– Jeg tipper at du, i likhet med de fleste andre topplederne i finansbransjen, starter hver morgen med en knallhard treningsøkt? Og at du er på plass på kontoret klokken 07.00, nydusjet og nytrent?

– Nei, jeg trener ikke hver eneste morgen. Men akkurat i dag startet dagen med behov for frisk luft. Jeg sto opp klokken 6 og tok en løpetur. Jeg kom hjem i god tid til å dra barna, som er 11, 13 og 16 år gamle, ut av sengen og spise en brødskive før jeg dro på kontoret, forteller hun.

– Hvordan er en typisk arbeidsdag for deg?

– For meg har en typisk arbeidsdag endret karakter etter at Covid-19 gjorde sitt inntog 12. mars. Dagene er mye mer regelmessige nå enn tidligere. Før nedstengingen i mars skjedde det aldri at jeg startet arbeidsdagen fem dager i uken på kontoret – kanskje maks tre, fordi jeg var mye ute og reiste. De to største forskjellene på før og etter koronaen er hvor jeg fysisk befinner meg, og at jeg bruker mye mer tid på skjerm. Arbeidsdagen er blitt mye mer digital, selv om det også har endret seg gjennom koronatiden. Etterhvert ble det jo åpnet opp for fysiske møter med et fåtall mennesker. Men det er fortsatt hjemmekontor som gjelder.

– Kan du beskrive den første tiden etter 12.mars?

– Jeg hadde vært ute og reist og måtte i karantene de de to første ukene, så jeg fikk litt hetta. Jeg tenkte at verden gikk av skaftet mens jeg skulle sitte på hjemmekontoret i kjelleren min og ratte denne organisasjonen derfra. Det var ekstremt mye som skjedde de to første ukene. Når jeg ser tilbake på det, må jeg si at det er imponerende hvor utrolig raskt vi var oppe og sto digitalt. Mange ganger tok jeg meg i å tenke; WOW, hadde dette skjedd for 10 år siden, ville vi ikke ha klart det så bra. Den erkjennelsen av hvor utrolig raskt vi klarte å komme oss opp å stå, er sterk. Vi maktet å skalere opp tjenestene våre til de kundene som hadde størst trøkk. Jeg opplevde at vi ble enda mer effektive, i alle fall når det gjaldt igangsatte prosjekter.

– Hvordan syns du at dine ansatte har taklet den nye situasjonen med hjemmekontor og digitale møter?

– Jeg er ekstremt imponert over denne organisasjonen. Jeg har jobbet i DNB siden 1999, og visste at jeg skulle lede veldig mange flinke medarbeidere. Men jeg kan ikke si annet enn at jeg er veldig imponert over hvordan de har taklet korona-utfordringene. Prioriteringene var så tydelige; helse og sikkerhet for de ansatte først, deretter å holde infrastrukturen oppe. Hvis ikke pengeflyten går inn og ut av Norge, stopper hjulene i løpet av få timer. Det tredje var å hjelpe kundene. Det var ingen som satt og ventet på at jeg skulle komme fra hjemmekontoret og fortelle de ansatte hvordan de skulle gjøre ting. Så den aller sterkeste følelsen min var å se en organisasjon som bare reiste seg og løp av gårde. Å se hvordan kombinasjonen av kompetansen i organisasjonen fungerte, var utrolig sterkt. Vi har aldri noen gang tidligere vært så godt rustet til å tåle en krise.

– Hva tror du DNBs ansatte er mest opptatt av akkurat nå?

– Akkurat nå tror jeg veldig mange er opptatt av å få komme tilbake til arbeidsplassen. Fra 1. september begynte vi å åpne for at ansatte kunne komme tilbake til kontoret, men så måtte vi stramme inn igjen nå. Mange av medarbeiderne var borte fra kontoret fra 12. mars til 1. september. Nå kjenner vi alle i økende grad på savnet av å ha kolleger rundt oss. Jeg mener fortsatt at mye løses best i fysiske settinger. Vi er jo en kompetansebedrift, og spesielt når det gjelder innovasjonsprosesser og idedrodling, holder jeg en sterk knapp på fysisk samvær.