I undersøkelsen sporer vi mye frustrasjon. 55 prosent av ansatte som kommer fra den lille aktøren oppgir eksempelvis at de har vurdert å bytte jobb som følge av fusjonen.

ØRSTA : Kan det virkelig være så ille å fusjonere? Vi drar til Nord-Vestlandet, nærmere bestemt til Ørsta. For to år siden fusjonerte SpareBank 1 SMN med SpareBank 1 Søre Sunnmøre. SMN var den store parten i sammenslåingen. Det ble opprettet en egen divisjon Sunnmøre og Fjordane, og det skulle satses tungt her, blant annet skulle konsernfunksjonen for kapitalforvaltning ligge i Volda. Ett og et halvt år senere kom vedtaket om å legge ned divisjon Sunnmøre og Fjordane og erstatte den med flere finanshus i regionen. Det skapte sterke reaksjoner på Søre Sunnmøre.

– Dette var et stort løftebrudd. Da generalforsamlingen ved Søre Sunnmøre vedtok fusjonen la de vekt på lovnadene som nå brytes. Samtidig har du ingen garanti når du gir fra deg makt. Du lever på andres nåde, sier Hans Olav Myklebust, som ledet generalforsamlingen som vedtok fusjonen.

– Tror du det hadde blitt fusjon hvis dere visste hva som skulle skje?

– Det blir spekulasjoner. I en slik fusjon har du folk som er for, imot og de i midten. På mange måter er det de i midten som avgjør. SMN var veldig positive og viste vilje til å satse her. Hvis de ikke hadde vært så offensive kan det hende at resultatet hadde blitt annerledes, sier Myklebust, som i dag sitter i representantskapet i SMN og leder i generalforsamlingen i Sparebankstiftelsen Søre Sunnmøre.

Det er flere på Sunnmøre som har reagert. Tidligere banksjef Harald Idresøvde har vært svært kritisk, både før og etter fusjonen.

«Det er langt frå overraskande at fusjonslovnader vert brotne. Det har eg peika på i fleire avisinnlegg. Det som er overraskande i dette tilfellet er kor raskt det skjer. Dette må vere ein liten noregsrekord i løftebrot», skriver Harald Idresøvde i en kronikk i avisen Møre. Han fortsetter:

«Det er samtidig vanskeleg å la vere å minne om det som skjedde fram til fusjonsvedtaket. Eg vil kalle det profesjonelt lureri, og dei fleste lokale aktørane let seg naivt lure av veltalande bankdirektørar som hadde ein heilt annan agenda enn å byggje opp ny bankdivisjon m.m. ved Voldakontoret.»

Idresøvde var administrerende direktør i banken fra 1994 til 2009. Etter han gikk av med pensjon fungerte han som styreleder fra 2016 til 2017.

PORSGRUNN: Skagerrak Sparebank ble etablert 1. januar 2017 gjennom fusjon mellom Bamble Sparebank og Kragerø Sparebank. 1. februar 2024 ble også Andebu Sparebank og Larvikbanken en del av Skagerak. Her kjenner de seg godt igjen i funnene i undersøkelsen.

– Det har gått bra, men har tatt tid, sier administrerende direktør Jan Kleppe, som på ingen måte vil lage noe glansbilde av prosessen.

– Det kulturelle er den største utfordringen. Vi må bli enige om hvordan vi skal jobbe her i Skagerak. Det er tre ulike miljøer som skal inn i felles uniform. Sammenslåingen treffer de som kommer fra det minste miljøet mest. De har gjerne levd litt beskyttet internt, der alle kjenner alle og ansatte har vært tett opp til beslutningene. I tillegg har de kanskje ikke en gang hatt eiere å forholde seg til. Endring er vanskelig og jeg forstår at det blir en stor overgang, sier Kleppe.

Vi treffer ham og hovedtillitsvalgt Erik Bie Johansen i bankens administrasjonssenter i Porsgrunn.

– En del føler nok at de mister noe av sin identitet, sier Johansen.

I etterkant av fusjonen har de gjennomført en medarbeiderundersøkelse. Den gir en snittskår på 76, som beskrives som godkjent. Likevel er det store interne variasjoner.

– Ledergruppen og min rolle får mest pepper i fusjonen. Mange er ikke enige i beslutningene og begrunnelsene for endringer, sier Kleppe.

For endringer blir det naturligvis etter en fusjon. I en større bank må ting strømlinjeformes, slik at ting gjøres på samme måte over hele linjen.

– De forskjellige bankene har gjort ting veldig forskjellig. Noen steder er det kanskje tatt noen snarveier. Når strukturen da kommer på plass, vil det føles strammere. Enkelte har nok fått mindre autonomi, og kan føle seg noen vingeklippet, sier Kleppe. Fremover vil det handle om å skape en felles kultur og identitet, samt iverksette det som er vedtatt.

– Hva lærte dere av den første fusjonen som dere tar med videre nå?

– Vi har brukt mye tid der alle har kunnet påvirke hvordan vi skal gjøre ting fremover. Rett og slett finne ut hvordan vi gjør det i nye Skagerak. Forrige gang tok vi litt for lett på eierskapet til hvordan ting skal gjøres. Nå har vi hatt mye demokrati og involvering frem til prosessene ble spikret. Fremover stresser vi lederne på at vi må ha kontroll og gjøre ting likt, sier Kleppe.

I vår undersøkelse er det mange som oppgir at de har fått dårligere ansattgoder. Når tre bedriftsavtaler og personalhåndbøker skal samkjøres kan ikke alt bli med videre. Det vanskeligste har kanskje vært at flere opplevde å få dårligere ansattpris på lån.

– Forsikringer ble generelt sett bedre, men det har vært en del reaksjoner på dårligere lånevilkår. Jeg skjønner at ansatte og tillitsvalgte er frustrerte over dette, sier Kleppe.

– Vi tillitsvalgte mener at vi fremdeles har en balansert bedriftsavtale, supplerer Erik Bie Johansen.

– Er det ikke viktig å være litt raus ved en fusjon?

– Jo. Det viktigste vi har vært rause på, er at ingen mister jobben på grunn av fusjonen. Det skal bli nedbemanning, men det skal være ved naturlig avgang. I tillegg har vi jobbet for at færrest mulig skal trenge å bytte arbeidssted. Vi jobber i en liten region, og det er uansett kort vei mellom lokasjonene, sier Kleppe.

I de tre fusjonerte bankene var det også lønnsforskjeller som skal rettes opp.

– Det var litt høyere nivå i Vestfold enn i Telemark og Arendal. Vi sa vi skulle bruke tre år på utjevne lønnsforskjellene. Det er fremdeles en jobb å gjøre. Det gjør at våre rammer er høyere enn det som er vedtatt i finans. Samtidig kan vi ikke fryse lønnsutviklingen for noen. Det er kamp om de beste folkene, og da mister vi dem, sier Kleppe.

– Det er nettopp i bedriftsavtalen og lønn vi tillitsvalgte har vært mest uenige med ledelsen. Samtidig sitter jeg i styret i banken og vet hva som må tas hensyn til for bankens ve og vel. Ellers har vi av og til noen diskusjoner rundt prosesser og hastighet. Herren ved siden av meg er ikke den mest tålmodige og det kan gå litt for fort noen ganger. En god tillitsvalgt skal være litt bremsekloss når det trengs, sier Johansen.

Kleppe har selv vært tillitsvalgt og ser på et godt samarbeid som nøkkelen til å lykkes med en fusjon. Da siste sammenslåingen ble vedtatt fikk de tillitsvalgte godt armslag til å jobbe med fusjonen. De hovedtillitsvalgte i hver av de tre bankene satt sammen med ledelsen i et interimstyre, som skulle lede fusjonen.

– For oss tillitsvalgte har dette vært veldig bra. Det er høyt trykk i sånne prosesser, da er det godt å kunne slippe de daglige arbeidsoppgavene, sier Johansen.

De tillitsvalgte hadde også sitt eget kollegium, der de blant annet hadde tilgang til to organisasjonskonsulenter de kunne bruke som rådgivere.

– Så fikk vi veldig god hjelp fra Finansforbundet sentralt, ved Kristian Nørgaard, sier Johansen.

– Vi har et godt samarbeid med de tillitsvalgte. Naturlig nok har vi av og til har ulike interesser, og da diskuterer vi hvordan dette skal løses, supplerer Kleppe.

– Hvilke råd har de til andre banker som er i fusjonsprosesser?

– De tillitsvalgte må kreve sin plass og komme inn tidlig. Da er du veldig godt rustet til at ting skjer i ordnede former. Jeg har hørt om tilfeller der tillitsvalgte ikke er med, da har det blitt mer støy, sier Johansen, og fortsetter: – Det er viktig å hente erfaring fra andre tillitsvalgte som har gått gjennom fusjoner før. Også ledelsen bør søke erfaring fra andre som har gjort dette på en god måte.

– Bank er mennesker og en fusjon bør være et fellesprosjekt. Uten samarbeid skaper du et handikap du drar med deg i mange år. Du har nok utfordringer etter fusjonen, selv etter en god prosess. Da trenger du ikke en demotivert gjeng som skal få dette til. Det må være åpenhet og takhøyde for å prate om problemer som oppstår underveis. Da kan du ta tak i murring før det blir opprør. Inntrykket er her at fusjonen har gått rimelig bra. Nå får vi større fagmiljøer, det er positivt både for banken og den enkelte. Vi får også en mer solid bank, og dermed tryggere arbeidsplasser, sier Kleppe.

V i mener dette er brudd på flere sentrale vernebestemmelser arbeidstakere har, og vi forventer derfor at Avida i første omgang yter en rimelig kompensasjon til de som blir rammet, sier Finansforbundets advokat Kristin Kvithyll til Finansfokus.

– Vi er forberedt på å bringe sakene inn for domstolen om vi ikke finner bedre løsninger.

Svenske Avida kjøpte kredittkortdivisjonen til Santander Consumer Bank i Norge og Sverige på tampen av fjoråret. Beskjeden fra både Santander og Avida var at dette kom til å bli en bra løsning. Den 2. januar møtte 32 tidligere Santander-ansatte opp hos sin nye arbeidsgiver, Avida. Det tok ikke engang en måned før ledelsen varslet masseoppsigelser. Selskapet opplyser i en pressemelding at kostnadene skal kuttes med 200 millioner svenske kroner, og staben skal reduseres med 30 prosent. De tillitsvalgtes forsøk på å få til nedbemanningen gjennom frivillig avgang eller at det avsettes ressurser og økonomi til frivillige løsninger har foreløpig ikke ført frem.

– Sluttpakker er ikke noe du juridisk har krav på, men dette handler om det totale bildet. Vi er sterkt kritiske til informasjonsflyten til de ansatte og mener dette er et grovt tillitsbrudd fra Avida overfor de ansatte, sier Kvithyll.

– Av de 14 som mister jobben i Norge, er 13 blant de ansatte som ble med over til Avida i ad Santanders kredittkortdivisjon ble kjøpt opp, sier hovedtillitsvalgt Kristian Lystad.

Han er selv blant de berørte, og fikk i forrige uke den tunge beskjeden om at han er vurdert som overtallig og kan forvente en oppsigelse.

– Jeg har konsentrert meg om å bistå de berørte, og holde dialogen med Finansforbundet og ledelsen. Foreløpig har jeg ikke hatt tid eller anledning til å forholde meg til min egen situasjon, men jeg innser selvfølgelig at det må jeg på et tidspunkt gjøre, sier Lystad.

Det krever ikke mye fantasi for å skjønne at oppsigelse er en tung beskjed å få. Men også de som berøres indirekte har tatt beskjeden tungt.

– Folk stiller spørsmål ved fremtiden. Hva skjer når nesten halvparten forsvinner, og de som blir igjen må løse alle oppgavene? De ser at det de ble lovet, ikke blir innfridd. Høyeste prioritet nå er å ivareta de direkte berørte, men det er også krevende å ta vare på resten. Tillitsvalgtrollen handler om å jobbe for alle, også det å få til et samarbeid med ledelsen for å sikre en stabil og trygg fremtid for dem som blir igjen, sier han.

– Da nyheten om oppkjøpet kom, tenkte vi at dette var noe å glede seg til. Vi ble lovet at alt fra arbeidsvilkår og betingelser til lokasjon skulle videreføres. Alt vi allerede hadde, skulle vi ta med oss over til Avida, sier Lystad.

De ansatte trodde på informasjonen de fikk i forbindelse med oppkjøpet, og fikk høre fra både Avida og Santander at de gikk en lovende fremtid i møte.

Men snaut to uker etter at oppkjøpet ble kunngjort, måtte Avidas daværende CEO, Tine Wollebekk, gå på dagen. Mikael Johansson tok over med oppdraget om å snu skuta. Håndbrekken var på, og i selskapets tredjekvartalsrapport ble det varslet kostnadskutt.

– Alt var veldig positivt i september, men deretter var det manglende og lite informasjon. Det skaper jo uro og usikkerhet, som vi i etterkant skjønner det var godt grunnlag for, sier Lystad.

Samtidig som de tidligere Santander-ansatte ante fred og ingen fare, og gledet seg til å bli en del av et større team, rant pengene ut av Avida. I 2024 tapte selskapet 684,6 millioner svenske kroner, mot 14,1 millioner i pluss på bunnlinjen året før. Gjennom 2024, før oppkjøpet av Santanders kredittkortdivisjon ble gjennomført, økte staben i Avida med 16 årsverk, til 162 ansatte.

Advokat Kristin Kvithyll mener det er grunn til å stille spørsmål ved informasjonen som ble gitt til de ansatte i Santander før overdragelsen. Hun påpeker at det ble skapt forventninger som ikke samsvarer med det reelle økonomiske grunnlaget for transaksjonen.

– Når det gjelder veien videre, utelukker vi ikke å fremme krav om valgrett for enkelte medlemmer overfor Santander, sier hun.

– Forutsatt at vilkårene er oppfylt, kan en arbeidstaker i visse situasjoner kreve å forbli i det opprinnelige selskapet. Det er en mulighet vi holder åpen og allerede har varslet Santander om.

Finansfokus har rettet flere spørsmål til Avida per e-post i denne saken, uten å få svar fra selskapets kommunikasjonsavdeling.

D YMARKA/UKRAINA: Serhiy Grykyn fikk lokket moren ut av huset, og over i naboens kjeller. Gaten de bodde i hadde havnet midt i skuddlinjen. Nå gjaldt det å berge livet. Det siste han så var låven som sto i brann.

Ifølge Verdensbankens siste rapport er 13 prosent av 20 millioner boliger i Ukraina skadet eller ødelagt. 2,5 millioner husholdninger er rammet.

Som Serhiy Grykyn (47), lokomotivføreren som bodde i et fredelig tettsted utenfor Kyiv. Der bor han ikke lenger. Huset er bombet i stykker.

– Ja, vi bodde her, sier Grykyn.

Han står utenfor ruinen av sitt gamle hus i tettstedet Dymarka, 40 kilometer nordøst for Kyiv. Nabolaget har en rekke utbombede boliger, mens andre står urørte, og fine. Sånn er krigen.

Russerne braste inn over grensen fra nord 24. februar 2022. De bombet seg frem. På ukrainsk side møtte mobiliserte styrker og frivillige. De sto imot. Mange har hørt om kampene i Butcha. Det samme skjedde en rekke andre steder. Men i motsetning til Butcha, kjent som hovedstadens helge- og feriested, har ikke Dymarka fått en samlet gjenoppbygging. Her må folk klare seg selv.

– De angrep med orkan-raketter, sier Grykyn, og peker på vridde metallrester.

«Orkan» er navnet på et kraftig, mobilt rakettartillerisystem som brukes for å bombardere større områder. Dette fikk Grykyn på døra.

Han møter meg på togstasjonen i Dymarka. Stasjonsvegen leder gjennom landsbyen. Hele veien peker han på ødelagte tak, vinduer og hus. Noen hus er jevnet med jorden, sanert.

Da russerne kom, hadde kona og ungene for lengst reiste. Han og broren ble igjen med moren. Hun nektet å forlate huset faren hadde reist etter Andre verdenskrig. De første nettene søkte brødrene tilflukt i kjelleren under låven. Det var mer som en binge. Så dro de til naboen.

– Den verste dagen begynte det ved titiden om formiddagen, sier han, mens han plukker på restene av rør-raketten på 220 millimeter. Tre år har gått. Dagene i mars 2022 er litt som i tåke for ham. Ikke spør om datoer. De hadde fått moren ut den dagen låven ble sprengt, og flere nabohus ble truffet.

Han viser videoer på mobilen av brennende bygninger.

– Vi gikk i kjelleren etter dette, jeg har ikke bilder fra da de traff huset vårt, sier han.

Hele dagen raste kampene, bomber og granater ble etterfulgt av skyting. Til sammen gjemte de seg i rundt tre uker.

– Vi var rundt tjue mennesker stuet sammen. Vi kunne ikke lage varm mat, for vi hadde verken gass eller strøm, og måtte koke på vedfyrt komfyr. Men røyken avslørte folk, og da kom granatene.

En eldre kvinne blant dem døde. De begravde henne hastig under et jordlag. Det var iskaldt, fælt. Etter tre uker var russerne jaget ut. Broren tok med seg moren til slektninger. Grykyn flyttet inn på et kontor ved stasjonsbygningen på jobben inne i Kyiv. Han fikk status som flyktning, og litt økonomisk støtte til å leie en ettroms leilighet i nabobyen Browary.

Snart ble det bombede hjemstedet ansett som «trygt». Da forsvant flyktningstatusen og pengene. Jernbaneansatte jobbet hardt de første måneden. Etter hvert begynte han å dokumentere skadene, og finne ut hva han skulle gjøre.

Ukrainere eier egne boliger. Men de færreste forsikrer dem. Uansett dekker ingen forsikring krigsskade. Internasjonale aktører diskuterer hvordan internasjonal forsikringsnæring kan bidra til å skape tillit for å sikre investeringer til gjenoppbyggingen av landet – men Ukraina er ikke der ennå. I alle fall ikke private – og ikke Grykyn.

Skadene på boliger er beregnet ved nyttårsskiftet til 600 milliarder kroner. Tre firedeler er i de okkuperte områdene.

4,6 millioner ukrainere er internt fordrevet, viser ukrainske tall fra desember 2024. 6,8 millioner ukrainere er fortsatt i utlandet. 4,3 millioner som flyktet fra hjemstedet har returnert, én million av dem fra utlandet, resten fra internt i landet.

Rapporten fra landsbyrådets komite for undersøkelse av skadde eiendommer – fra våren 2022, slår fast at 88,38 prosent av huset hans er ødelagt etter russisk granatangrep: Alle tekniske installasjoner (vann, strøm, oppvarming, gass) er fullstendig ødelagt.

«Alle konstruksjonselementer – fundament, bærende vegger, tak, indre vegger, gulv, dører og vinduer – “utilfredsstillende teknisk tilstand”.

Tre år har gått. Han har ikke fått ei krone. Den nærmeste naboen har fått et ferdighus satt opp 20 meter fra hans egen ruin, gjennom et utenlandsk hjelpeprosjekt. Grykuyn gnir fingrene mot hverandre, når jeg spør hvorfor ikke han fikk hjelp.

– De betalte mellommenn. Alt handler om korrupsjon her. Sånn er det. Jeg har ikke råd til det, og jeg ønsker å gjøre alt ordentlig, sier Grykyn.

I et internasjonalt samarbeid har Ukraina laget en ordning for privatpersoner som søker erstatning for reparasjoner, og en annen ordning for å erstatte totalskadde boliger. Disse fremstår som enkle og moderne, med søknad gjennom en app Ukraina innførte i 2020 for myndighetskontakt med innbyggerne.

Du kan søke om enten å få inntil et opptil rundt 100.000 norske kroner til materialer for gjenoppbygging, eller et sertifikat som gir deg rett til å veksle den inn en ettroms leilighet andre steder.

Grykyn opplever prosessen som langt fra enkel. Han beskriver en kanossagang fra kontor til kontor. Et statlig eiendomsregister ble etablert så sent som i 2015. Det er altså ikke bare, bare å dokumentere at du eier egen eiendom. For det må du gjøre for å få erstatning, andre kan ikke søke for deg, sier Grykyn.

– Huset mitt har ikke blitt med i det registeret ennå. Nå sliter jeg med å få registrert eiendommen på meg. Siden huset er ødelagt, blir det ikke vurdert som registreringsverdig eiendom, sukker Grykyn.

På spørsmål om hvordan prosessen virker på ham, drar han opp genseren til albuen.

– Psoriasis, det kom mens jeg holdt på med dette her, sier han, og drar fort genseren ned igjen.

En nabo var heldig og fikk innvilget søknad etter å ha søkt tidlig. Men sertifikatet som skulle kunne veksles inn, viste seg å kun gjelde 30 dager. Han rakk ikke dette, mistet retten, og står nå i kø igjen.

– Vi er rundt 1500 i Dymarka som har mistet hus og hjem, og står i kø, sier han.

Selv håper han på en erstatningsleilighet i den byen, men sier han kun kan få en ettromsleilighet for sertifikatet han venter på. Han forteller at også barnefamilier kun tilbys ettromsleiligheter..

I mellomtiden venter han på en tillatelse til å sanere huset, ruinen som en gang var et hjem. Og ja, han håper også å få et ferdighus, slik som naboen. Men det får ta tiden det tar. Slik kan det kanskje bli en datcha, hytte. Naboen bor nemlig ikke lenger der. Og Grykyn ser for seg det samme, at han kan komme dit og dyrke grønnsakene sine om sommeren.

– Jeg frykter at jeg ikke får ordnet det før jeg er borte. Reglene er slik at sønnen min ikke kan søke erstatning, kun eieren av eiendommen har rett til det, sier han.

Verdensbanken anslår at banktap knyttet til boliglån med sikkerhet i øde lagte eiendeler beløper seg til 14,7 milliarder kroner. Kostnader for riving og fjerning av bygningsrester er anslått til 60 milliarder kroner. Kritisk boligstøtte, nødshelter og bygningsmaterialer beløper seg til 1,6 milliarder kroner. 1,8 millarder kroner er utbetalt huseiere internt fordrevne personer.

Da Kyiv var trygg og russerne slått tilbake, tok den privatpraktiserende eiendomsadvokaten Daryna Kravchuk i Kyiv affære sammen med et 20-30 kolleger i hovedstaden.

– Vi kalte den «Vi er fra Ukraina», smiler hun.

Hun kommer ut av heisen i fjerde etasje med en kaffe latte i hånden. Assistenten har i forkant sørget for å ta imot journalisten i det stilige kontorbygget ved Sportspalasset i sentrum i a Kyiv.

Sola strømmer inn fra det vestvendte vinduet. Spørsmål om det ikke er fåfengt å gå etter russisk ansvar avfeier hun fort.

– Det er viktig å etablere sakene. Vi vet at det kan ta sju til ti år å få dem gjennom systemet. Samtidig er det beslaglagt store russiske verdier, vi håper kan bli brukt som utbetaling for ødeleggelser, sier hun.

Russland ble fjernet fra Europarådet allerede 16. mars 2022, men ble ansett som ansvarlig for hendelser enda et halvt år, frem til 16. september. Kravchuk og mange andre sendte dermed inn krav mot Russland, for ødeleggelser på privat eiendom.

– Vi har sendt inn 300 søknader om russisk erstatning, jeg alene sendte 38 av dem, sier Kravchuk.

Europarådet etablerte på tampen av 2023 et eget register i Strasbourg over skader forårsaket av den russiske føderasjonens aggresjon mot Ukraina

Hun har ikke oversikt over beløpene, og sier det mer handler om ansvar.

– Vi har vært mer opptatt av å reise saker mot Russland, og også russiske selskaper, som Gazprom. Vi mener at Russland skal betale. Derfor søker vi ikke nå om pengebeløp, men om å klargjøre ansvaret.

Hun har en rekke slike saker, som bonden som måtte flykte fra Kherson, og gården på sørsiden av elven Dnipr ble liggende i russisk-okkupert område.

– Det er en veldig interessant sak, hvor eieren selvsagt har tapt mye penger på å ikke kunne drive gården sin, sier Kravchuk.

Europarådets program for registrering av tap i Ukraina kalles RD4U. I slutten av mars holdt de et første møte i Intergovernmental Negotiating Committee (IGC) om inngåelsen av en internasjonal avtale om opprettelse av kompensasjonskommisjonen for Ukraina i Haag.

Når krigen en gang er over ventes et enormt krigsoppgjør. Kravchuk har både privatpersoner, selskaper, og som sagt bønder, som kunder. Og hun selv?

– Jeg? Nei, jeg tar ikke penger for dette, jeg gjør dette gratis for landet mitt, sier hun.

V i ser en betydelig marginreduksjon hos mange av våre medlemmer. Spesielt ser vi prispress i sentrale områder på Østlandet, mens resultatene ofte er noe bedre utenfor de mest sentrale strøkene. Egentlig burde det vært bonanza da det er flere skader enn noen gang før og for lite skadereparatører, sier Fagsjef Servicemarked Knut Ole Magistad i Norsk Bilbransjeforbund (NBF).

– Timeprisene våre følger ikke med i utviklingen vi ser for eksempel i delepriser og forsikringspremier.

Skadeverkstedene får ofte opp mot 90 prosent av reparasjonene betalt via forsikringsoppgjør. Dermed er forsikringsbransjen livsviktige kunder. Men Magistad i bilbransjeforbundet mener de ser et kjent mønster: Forsikringsselskapene tjener milliarder, klager på deleprisene, skviser timeprisen for kompetente fagfolk og skrur opp egne priser.

– Det blir stadig dyrere å reparere biler, delene har blitt svært dyre, i tillegg til at timeprisene har økt. Vi har et godt samarbeid med en rekke aktører innenfor verkstedbransjen, som leverer viktige tjenester til kundene våre med god fagkompetanse, sier kommunikasjonssjef i Gjensidige, Bjarne A. Rysstad.

Han legger til at kostnadene for bilreparasjoner har økt kraftig de siste årene, som følge av økte delepriser, lengre reparasjonstid og de høyere timeprisene som Gjensidige gir sine partnere.

– Mange av dem genererer gode resultater og vi gleder oss sammen over det, er svaret fra Norges største skadeforsikrer innen personbilmarkedet.

Inntektene fra skadeforsikring øker mye mer enn det kostnadene for reparasjon og erstatning. Premieinntektene steg fra fjerde kvartal 2023 til 2024 med 12,2 prosent. Erstatningskostnadene økte i samme tidsrom med 8,4 prosent.

– NBF har flere eksempler på verksteder som har mistet sin avtale med forsikringsselskaper, fordi de krevde å få anstendig betalt for timene kompetente fagfolk la ned, sier Magistad og minner om at verkstedene leverer bransjekritiske tjenester.

Milliardoverskuddene i forsikringsselskapene får bilbransjen til å se rødt, og Magistad mener «rike og mektige tramper på de små». Han vinner lite gehør hos kundene:

– I likhet med alle andre bransjer og sektorer i samfunnet, vil kjøper og selger av varer og tjenester være i ulike roller. Det er helt naturlig. Som forsikringsselskap skal vi drive lønnsomt og bærekraftig, og samtidig ivareta våre forsikringskunder på en god måte. For oss er det viktig at vi har avtaler med verksteder som leverer tjenester til konkurransedyktige betingelser, sier kommunikasjonssjef Sigmund Clementz i If.

Også tidligere finansdirektør i Bertel O. Steen, Sverre R. Kjær, har ytret bekymring i forhold til styrkeforholdet mellom forsikrings- og verkstedsbransjen. Han frykter situasjonen kan trigge en prisgalopp.

– Jeg er opptatt av at vi må få til et mye mer balansert styrkeforhold mellom skade- og lakkbransjen på den ene siden, og forsikringsselskapene på den andre, sier Kjær i et intervju med Bilbransje24.

– Slik som situasjonen er nå risikerer vi at kostnadene for å få utført bilskadereparasjoner vil øke kraftig fremover som følge av stor mangel på kvalifiserte fagfolk, og forsikrings-selskapenes manglende vilje til å betale hva det faktisk koster, sier Kjær til bransjenettstedet.

Finans Norges premiestatistikk viser at landbasert forsikring samlet hadde en økning i premieinntektene på 11,7 prosent fra utgangen av 2023 til utgangen av 2024. For privatmarkedet var økningen 13,8 prosent, mens den var 8,4 prosent i bedriftsmarkedet.

Bilforsikring og forsikring for andre kjøretøy økte med 14,5 prosent for private og med 9,6 prosent for næring.

– Som grunnlag for en pris er det en svært lang rekke variabler. Disse variablene blir mer og mer finmaskede og gir dermed en stadig mer rettferdig pris ut fra risiko. Men det betyr også at det er stadig vanskeligere å gi ett svar på prisøkningen, ut over å si at prisene indeksreguleres, forteller Bjarne A. Rysstad i Gjensidige som en generell forklaring til at bilforsikringspremiene har blitt skrudd kraftig opp. Han legger til at det har vært en voldsom skadeøkning og en stor økning i erstatningskostnadene. Flere av forsikringsselskapene peker også på kostbare deler, og noen opplever ventetid for å få utført reparasjonene.

D et er mange dyktige folk med lang erfaring fra finansbransjen som jobber i Kommunalbanken, sier senior kunderådgiver Anne Jenny Dvergsdal i Kommunalbanken.

– Og jeg møter mange flinke folk som jobber ute i kommunene. De har et stort ansvar. Da jeg var kundeansvarlig i Nordea jobbet jeg med virksomheter som kanskje hadde et par forretningsområder, mens kommunene jo driver med hele livet fra vugge til grav. Grensesnittet mellom finans og samfunnsutvikling er veldig spennende.

Dvergsdal opplever at det å sitte samlet på ett plan i felles lokaler gir rom for mer direkte påvirkning. Hun ble headhuntet fra en lignende stilling i Nordea i 2018, og opplever å ha større påvirkningskraft til å forme jobben selv i Kommunalbanken.

– I store forretningsbanker sitter gjerne ledelsen i et annet land, og det er mange avdelinger, noe som ofte gjør det vanskelig å si fra hvis man har tanker om hvordan ting kan gjøres annerledes. Det er ikke alltid lett å endre ting i et stort konsern, sier hun.

Med kommunen som garantist kunne hun nylig innvilge et lite lån til en skiklubb som trengte tråkkemaskin. Sammenlignet med andre lån i porteføljen var dette et lite beløp – men for klubben betød det enormt.

– Jeg opplever at jeg virkelig kan gjøre en forskjell i denne jobben, og at jeg har større rom til å bruke hele meg, sier hun.

Ingen jobb er uten utfordringer. Det Dvergsdal synes minst om, er det samme som hun erfarte i Nordea:

– Vi har mange rapporteringskrav i banken. Det er viktig, og det må være på plass, men jeg skulle helst vært ute hos kundene og diskutert med dem, sier hun og legger til at det faktisk er enklere enn i hennes forrige jobb, ettersom Kommunalbanken ikke tar pant.

– Sånn sett er dette mindre omstendelig enn i en forretningsbank enn jobben i en forretningsbank.

Registeret for betinget godkjenning og kontroll, bedre kjent som ROBEK, er et statlig register over kommuner og fylkeskommuner i økonomisk ubalanse. Kommuner som står oppført i ROBEK, må ha godkjenning fra Statsforvalteren for blant annet å kunne ta opp lån.

Anne Jenny Dvergsdal jobber også med disse kommunene – og med de som står i fare for å havne i det beryktede registeret.

– Hvis du låner for mye, velter du regningen over på neste generasjon. Vi har et analyseverktøy som lar oss stressteste effekten av nye låneopptak, og det er både spennende og meningsfullt å gå i dialog med kommuner som risikerer å havne i økonomisk ubalanse. Men til syvende og sist er det kommunen selv som bestemmer.

– Vi klassifiserer kommunene i grønn, gul, oransje eller rød kategori. Kommunene som er i den røde kategorien, må opp i styret vårt. Og er du i oransje kategori må lånet behandles i kredittkomiteen. Før den tid sier vi ikke nei til noe kommunestyret har vedtatt. Lokaldemokratiet i Norge står sterkt.

Fremover forventer Dvergsdal at det vil skje en endring i hvilke typer låneformål Kommunalbanken tilbyr. Med flere eldre i befolkningen tror hun at en større andel lån vil gå til helseformål, men også innen vann og avløp forventes store investeringer.

– Det høres kanskje kjedelig ut, men dette er veldig viktig. Vi er heldige som har rent drikkevann i Norge. Innen vann og avløp er det et betydelig etterslep på vedlikehold, og mange oppgraderinger må gjennomføres. Klimaendringer gjør også at vi må tenke på alternative vannkilder, fordi noen steder tørker de ut, sier hun.

A lle liker jo å bli satt pris på, men… Supermann?

Dag Arne Kristensen, nyansatt direktør for Finans– forbundet, tygger på ordet. Ser nesten brydd ut. Før dette visste han ikke at Finansfokus’ tegner har gjengitt ham som selveste Supermann. Kristensen er ringreven, veteranen, den halvstuderte røveren og tidligere forbundslederen med milelang erfaring fra alle sider av «gamet». Med denne ballasten skal han fortsette den gode utviklingen i forbundet for tiden er inne i.

– Hvis noen tror at jeg er et supermenneske, tenker jeg at de har tatt munnen litt for full. Dessuten skaper det overdrevne forventninger.

– Du har kanskje mer til felles med Clark Kent, Supermanns mer beskjedne alter ego?

– Jo, jeg kjenner meg nok mer igjen i ham. Men, jeg kan også stå på scenen og holde innlegg, og engasjere meg noe voldsomt i forskjellige saker. Jeg en god formidler og er ikke redd for å ta plass…

– Ok, der røk Clark Kent– sammen– ligningen.

Kristensen ler.

– Nei, jeg er ikke redd for å ta plass, slår han fast, før han tilføyer alvorlig: – Men aldri på egne vegne.

Det er tidlig ettermiddag i Bjørvika. Til tross for at det pågår en stor konferanse i Dronning Eufemias gate 16, er det overraskende stille i den 17 etasjer høye bygningen som Finansforbundet deler med andre leietak e re. Nå har Kristensen vist vei til et av skyskraperens mange elegante, men upersonlige møterom. Men om omgivelsene er litt kalde og triste, synes Kristensen å være alt annet enn det. Internt i forbundet snakkes det nå om ny giv. Om lyse horisonter – ja, noen har til og trukket fram så sterke beskrivelser som «vekkelsesvind» for å beskrive tingenes tilstand.

– Det var sterke saker, sier Kristensen og setter seg ved bordet. – Men det har nok helt klart å gjøre med at vi i vinter ble et frittstående forbund. Ikke å være del av en hovedorganisasjon, gir oss en åpning til å tenke annerledes. Til å tenke nytt. Og til å se etter nye muligheter til å tilnærme oss nye medlemmer.

– For de aller fleste fagforeninger er høy alder i medlemsmassen en utfordring. Hvordan ser det ut hos Finansforbundet?

Kristensen smiler fornøyd.

– Den utviklingen har vi har klart å snu. Gjennom mange år har vi satset på segmentet 35 år og yngre, og vi ser nå at medlemsveksten i de gruppene er høy. – Hvordan har dere fått dette til? – Det skyldes nok at vi – igjen – har tenkt litt annerledes. Vi har satset mer på rådgivning og kompetanse på de områdene som treffer disse gruppene. Og det skal vi fortsette med. Det trykket er vi nødt til å holde oppe. Hele tiden.

Kristensen har tenkt annerledes før. Da han var forbundsleder på begynnelsen av 2000– tallet, ble det satt i gang et stort, omfattende og kostbart prosjekt kalt ROM, hvis hensikt var å være et alternativ til den mer tradisjonelle fagforeningen. Men etter kort tid ble det hele skrinlagt grunnet «feil timing».

– Vi hadde en idé om at det fantes et potensiale blant en del arbeidstakere som trengte bistand i arbeidslivet. Men vi var for tidlig ute. Markedet var ikke modent for det. Nå ser vi i en del andre land, for eksempel i Danmark, at det har dukket opp lignende tilbud. Altså alternative tilbydere som ikke er politisk motiverte i samme grad, men mer et servicetilbud til medlemmene. Så ideen er god fremdeles.

– ROM kan bli børstet støv av og bli hentet fram igjen?

Kristensen tenker seg om et øyeblikk. – Kanskje. Vi får se.

STRESSHÅNDTERING: Det er ingen hemmelighet at mange sliter med stress i sammenheng med jobb. Men det finnes måter å håndtere det på. Kristensen har funnet noen enkle metoder, som han gledelig deler.

«Hjem, hjem langt mot nord», sang Kirsti Sparboe i 1965, og for folk som hadde bosatt seg omtrent så langt nordøst som det går an å komme i Norge, så framtiden relativt lys ut. I Vardø, som ligger en kjapp båttur fra Hornøya, kongerikes østligste punkt, var folketallet den gangen ca. 4000. Det bodde altså over dobbelt så mange folk der som det gjør i dag. Blant disse talte familien Kristensen, bestående av mor, far og tre gutter. Dag Arne var den eldste av dem, og viste tidlig talent for å suge til seg teoretisk kunnskap, og som nesten like fort utviklet en glupsk appetitt for sol, varme og sydlige herligheter.

– Jeg husker ennå godt de siste fredagene før sommerferien. Hvordan vi, omtrent på slaget tre, da mor var ferdig på jobb i banken, satte oss i en fullpakket bil og kjørte sørover mot Oslo. I ett strekk. Og derfra enten til Sørlandet eller til Fornebu, for å sette oss på et fly til Mallorca.

– Ikke et vondt ord om polarvind og nordlys, men du fikk tidlig sansen på et mer behagelig klima?

Kristensen nikker.

– Ja, jeg bestemte meg ganske tidlig at jeg skulle bort fra Vardø. Naturen er dramatisk og vakker, men sommeren er kort og vinteren tilsvarende lang.

Så snart han var ferdig med videregående, var han fast bestemt på å melde flytting mot sør. Men hva han skulle gjøre da, var mer usikkert.

– Jeg vippet mellom medisin– eller økonomistudier, og landet på sosialøkonomi.

– Et lykkelig valg?

– Jeg er ikke så veldig opptatt av å se meg tilbake, angrer sjelden på noe jeg har gjort, men jeg burde kanskje satset på mer praktisk økonomi. Sosial– økonomi ble for fjernt for meg, så jeg hoppet av etter to år. Og så fikk jeg sommerjobb i Fiskernes Bank, så Bergen Bank og siden ble det liksom bank for meg.

Her hører det med å tilføye at Kristensen i perioden 2003 til 2015, etter han hadde vært forbundsleder i Finansforbundet i åtte år, og før han kom tilbake dit for ti år siden, var han leder for Samfunnskontakt i DNB. Spennende og lærerike år – og ganske langt fra det han hadde sett for seg på starten av karrieren. Og siden har han aldri angret, hverken på at han valgte økonomi, begynte å jobbe i bank – eller reiste fra hjembyen. For det var også en annen, og langt mer personlig grunn enn vær og klima, som var avgjørende for det valget.

«Et typisk organisasjonsmenneske». Det er kanskje ikke så rart, etter så mange år med intenst organisasjonsarbeid, at Kristensen omtales slik. Men hva tror han sjøl at det egentlig betyr?

– Det ene er at jeg er opptatt av rettferdighet.

– Og det andre?

– At jeg er strukturert? Jeg finner i alle fall lett veien i systemene. Skjønner fort hvor makten sitter, hvor det er lurt å bruke energi. Finner raskt ut av hvordan jeg skal påvirke. Når det gjelder å operere i en organisasjon, er jeg ganske, hva skal jeg kalle det, energieffektiv?

Han smaker på ordet. Tenker seg om, og så sprekker ansiktet i et stort, glis.

– Energieffektiv! Det fant jeg på nå, sier han fornøyd.

– Det hjelper kanskje også litt at du har mange års erfaring, fra flere sider av dette? – Ja, jo. Selvfølgelig.

Fra 1995 til 2003 var Kristensen forbundsleder, og direktøren rapporterte til ham. Nå er det hans tur til å rapportere til forbundslederen, uten at Kristensen tror det vil by på problemer.

– Det fine med å ha en slik rolle, er at jeg kjenner den. Og jeg skjønner den. Men, det er klart at det nok vil oppstå situasjoner der det politiske dyret i meg vil våkne.

– Kan det by på utfordringer?

Kristensen rister på hodet.

– Jeg opplever at det er lov å tenke politisk og å uttrykke det, også i rollen som direktør. Jeg vil jo ikke slutte å være politisk selv om jeg blir administrativ leder. Vi skal jo sørge for at det politiske apparatet fungerer. Skal legge grunnlaget for det. I det ligger det å skjønne hva politikken skal være og hvordan den skal dra oss videre framover. Men, jeg må selvfølgelig forholde meg til et system som beslutter. Det er jeg trent på. Så dette vil gå helt fint.

Diplomatisk er også et adjektiv som går igjen når folk som har jobbet med Kristensen skal beskrive ham. Modig er et annet. Og noen ganger krasjer de to, som når Kristensen sier det mange tenker, men ikke våger å si høyt.

– Jeg kan bli veldig tydelig – når jeg må.

– Eksempelvis når?

– Vel, når jeg oppdager at diskusjoner går i sirkler, skjærer jeg gjennom. Da gidder jeg ikke mer. Da slår utålmodigheten min inn.

Kristensen jobber mye. Når han ikke gjør det, reiser han ofte på turer i inn– og utland med ektemannen Christian. Han sier at han stortrives med å bo sentralt og urbant, bare fem minutter å gå fra Flytoget – som gjør reising enda lettere. Han er glad i god vin og ditto mat – men også opptatt av å holde seg i form.

– Det siste er på grunn av to ting: For det første er jeg forfengelig, he- he. For det andre så er trening en fin måte å rydde i hodet. Når jeg løper, kan jeg for eksempel gå gjennom innlegg jeg skal skrive eller taler jeg skal holde. Det er enormt effektivt.

– Også fint for å håndtere stress?

– Jeg må si det, ja. Jeg har forresten også en annen metode som er veldig effektiv mot stress, sier han og lener seg litt fram, som om han skal komme med en betroelse: – Det hender iblant at jeg kan våkne midt på natten og ikke få sove, fordi hodet er fullt av ting.

– Du snakker om den såkalte «vargtimen », der selv bagateller blir til uoverkommelige problemer?

– Nettopp. Det jeg gjør da, i stedet for å ligge å vri meg, er å plukke opp telefonen, skrive ned det jeg tenker på og så sende det i en tekstmelding til meg sjøl. Det fungerer som en slags avklaring, da har jeg parkert det – og like etterpå sovner jeg, sier han fornøyd og setter seg tilbake på stolen.

D u må få med at dette ikke noe jeg har gjort alene. Kollegaene mine er fantastiske, og de har satset. Og det er mange fra hele finansnæringen som er med i dugnadsarbeidet her, det er viktig å få med, understreker Seglem når Finansfokus forsøker å berømme henne for fotavtrykket hun har satt på norsk finansnæring.

Pensjonisten fra Kolbotn har antagelig påvirket langt flere norske finanskarrierer enn bransjens bjellesauer og “rockestjerner”: Alle de som har tatt en eller flere av de 44.212 autorisasjonene fra 2009 og til mai 2025 har stiftet bekjentskap med hjertesaken Siv Seglem har brent for helt siden midten av 1980-tallet: Kompetanseløft.

Da bankkrisen traff, var Siv Seglem tillitsvalgt på heltid.

– Det var en stor endring i hva som bestemte hvem som ble og hvem som måtte gå. Tidligere var det folk med lengst ansiennitet som beholdt jobben, nå var det plutselig kompetansen som var det avgjørende.

Hun legger til: – Av hendelser som har endret mitt syn på arbeidslivet, så var den første bankkrisen jeg opplevde et veiskille. Jeg ble veldig opptatt av at alle burde ha tilgang til kompetanse.

I småbarnsperioden etter bankk risenhadde Seglem leder-stillinger ved avdelingskontoret i Tønsberg. Da barna ble såpass store at de klarte seg mer selv, ble hun leder for nettbasert læring i SPAMA, og utviklet e-læring for bankansatte og finansielle rådgivere.

Samtidig brygget en ny storm.

15. september 2008 ble Finanskrisen utløst av Lehman Brothers-konkursen. Børskurser og tillit til bankvesenet stupte. Mye hadde endret seg siden Seglem begynte i Kreditkassen, og hun er klar på at det også i norske banker var mange som ikke ante hva de solgte til kunder som ikke ante hva de kjøpte.

– Rådgivere skulle ikke bare jobbe med lån. Plasseringer og forsikring begynte også å komme inn. Det store mantraet var å gå fra ekspedisjon til salg, forklarer Seglem.

Forløperen til Finansnæringens autorisasjonsordninger, AFR, ble opprettet i 2009, med Siv Seglem som daglig leder. Bransjen skulle gjenopprette tilliten.

– FNH og Sparebankforeningen (nå Finans Norge) gikk sammen med Finansforbundet og Verdipapirfondenes forening for å videreutvikle anbefalte kompetansekrav til en obligatorisk autorisasjon av finansielle rådgivere. Nå skulle det være kompetanse og «god skikk» i rådgivningen.

– Alle som kjenner FinAut, kjenner også kompetansetrekanten. Det er ikke nok med fagkompetanse. Rådgiver må også klare å kommunisere med kunden på en måte kunden kan forstå, med kundens interesse i førersetet og med etikken på plass.

Hun ser dette som nok et veiskille:

– Vi har gått fra å tenke kompetanse for rådgivere til også å tenke at innbyggerne skal ha rådgivning som hjelper dem å ta gode valg. Det er å ta samfunnsansvaret på alvor.

– Dette hadde ikke gått uten Finansforbundet. Jeg opplever at de alltid har vært opptatt av kompetanse, og de var aktivt med i AFR i starten. Da de første ikke klarte autorisasjonen og måtte skifte rolle, sto Finansforbundet i en dobbeltrolle og så seg av forståelige grunner nødt til å tre ut.

AFR ble FinAut. Teamet på tre er blitt til 16.

– Fra 2020 hadde vi et helhetlig tilbud for rådgivere med forsikring, kreditt og sparing. I 2021 åpnet vi autorisasjonsordningen for robotrådgivere. Med den nye autorisasjonsordningen for Inkasso forvalter vi nå syv autorisasjonsordninger, det kan vi være stolte av

Sist i juni leverer Seglem stafettpinnen videre til nestemann. Kvalitet har vært høyeste prioritet for henne, men hun har også ivret for videreutvikling og fikk gjennom verdens første autorisasjonsordning for robotrådgivere. Målet er «Samme kvalitet uavhengig av kanal» og økt tilgjengelighet for kunder.

Videre ser hun at kunstig intelligens (KI) kan bli en gamechanger i rådgivningen, men advarer mot ukritisk bruk.

– Bransjen må fortsatt satse på rådgivning til forbrukere, folk både trenger og ønsker hjelp til å ta informerte valg, og rådgivning øker tilliten. Den tilliten blir det ekstra krevende å ta vare på i digitale løsninger. Vi trenger begge deler.

– Jeg er trygg på å levere videre en organisasjon som virkelig leverer, med gode folk, når jeg selv skal disponere tiden min fra høsten. Jeg gleder meg til å bruke mye mer tid med venner og familie, og en lang sommer 30 meter fra sjøen. Deretter vil jeg yte på andre måter, blant annet i lokalsamfunnet.

B ERGEN: – Vi trenger en europeisk løsning for å kunne konkurrere med de amerikanske aktørene. I dag er det 60 ulike digitale lommebøker i Europa. Hver og en kan ikke konkurrere mot de store. Vi må samarbeide og skape færre eller helst et europeisk alternativ. Vi mener vi bør være den drivende part i dette. Vipps MobilePay har den beste lommeboken, sier Garborg.

Det er nærmest hallelujastemning med Garborg som predikant under hans foredrag under Norway Fintech Festival i Bergen, selv om det nok også var noen ateister i salen.

Etter fusjonen med MobilPay har Vipps nå 12 millioner brukere i Norden, de er til stede i 350 000 butikker og har 1,3 milliarder transaksjoner. Det kan virke mye, men sammenlignet med den utpekte hovedkonkurrenten, Apple blir det smått. Techgiganten er verdens sterkeste merkevare og er nå på full fart inn i finansmarkedet. På global basis skilter Apple med 600 millioner brukere av Apple Pay. I tillegg har selskapet begynt å levere tjenester som Apple Cash, Pay Later, Apple Card, sparekonto og tap to pay.

– Big tech har virkelig tatt en plass i betaling og går mer og mer inn i kjernevirksomheten til finansbransjen. Apple Pay har økt med 47 prosent de siste tre årene. I USA stoler de unge mer på Apple enn de gjør på banken sin og de unge driver utviklingen. Hvorfor skal de ha et kort fra en bank når de kan få det fra Apple? spør Garborg.

Apple er ekstremt gode på marketing og teknologi. I begynnelsen bygger de posisjon gjennom partnerskap, men endrer partnerskapet når de har fått den posisjonen de vil ha.

– Med store mengder data og sterk kundelojalitet øker de verdien av «Everything Apple»- økosystemet, sier Garborg, som peker på Norden som et naturlig første steg inn i Europa.

– Apple foretrekker markeder der det er høy andel Iphonebrukere. Norden utmerker seg her. Samtidig har vi høy andel av kontaktløs betaling og høy andel kortbetalinger. Norden er ikke det største markedet, men vi ligger teknologisk langt fremme. Det er attraktivt for Apple, sier Garborg.

Faktum er at techgiganten allerede har et godt fotfeste i betalingsmarkedet. 40 prosent av alle transaksjoner i Danmark skjer med telefon. Og de bruker Apple Pay. Apple er også inne i ehandel, der eksempelvis IKEA presenterer Apple Pay som en av sine første valg. Vipps har dermed en vei å gå.

– Vi har ikke hatt tilgang til Apples NFC-chip før for noen måneder siden. Nå må vi utvikle vår internasjonale posisjon. Hvis vi ikke tar en klar posisjon tre (etter Apple Pay og Google Pay. Red anmrk.), vil vi tape. Vi satser på Norden først også Europa, sier Garborg.

Allerede har selskapet betalinger på tvers av de nordiske landene på plass. I sommer vil du også kunne tæppe med Vipps´ lommebok over hele verden, gjennom Visa og Mastercard i betalingsløsningen.

– Vi er fullt konkurransedyktige med Apple. Samtidig må vi hele tiden lage flere grunner til at kundene skal velge Vipps, sier Garborg.

Mens det er butikkene som betaler for transaksjonen hos Vipps, har Apple sendt regningen til bankene. Det gjør at handlerne foretrekker Apple. Garborg mener mye er på spill for finansnæringen.

– Hvis Apple vinner får vi mindre innovasjon og færre valg for kundene. Samtidig vil bankene miste kunderelasjonen. Det er livsviktig å ha tilgang til kundene og være den foretrukne partneren i hverdagstransaksjoner, sier Garborg, som mener at Vipps har en svært god posisjon for å hevde seg i konkurransen.

– Det ligger fantastiske muligheter her, og det er bare opp til oss. Men vi må ta nok risiko, det er det eneste som kan hindre oss i å ta den posisjonen vi vil ha.

Gledelig er også at Vipps regner med å levere positive regnskapstall i år.

– Vi har tapt masse penger og jeg vil skryte av våre eiere, som har investert betydelige beløp. Dette er banker og de vil ha avkastning. Samtidig har de vært fantastiske ifølge strategien og fulgt opp det som er nødvendig for å lykkes over lang tid.