24. februar invaderte Russland Ukraina. Gjennom flere måneder hadde russerne bygget opp store militære styrker ved den ukrainske grensen. Hele tiden påsto man at det var en øvelse, og at man ikke hadde invasjonsplaner. Fasit vet vi så alt for godt, og ti måneder senere er det fremdeles krig i Europa. I tillegg til bomber og granater forgår også en digital krig. Bankvesenet i Ukraina merket en sterk økning av cyberangrep, både i oppbyggingen til – og under krigen.

– Cyberrangrepene ble intensivert like før fullskalakrigen. Takket være forhåndsdesignede kontinuitetsplaner, var bankene godt rustet til effektivt å bekjempe fiendtlige cyberangrep. Finansinstitusjonene reagerte i tide på en betydelig økning i trusler, styrket sine cyberforsvarssystemer og minimerte dermed trusselen mot cyberangrep. Nasjonalbanken tillot bankene å overføre kundenes personopplysninger og transaksjoner til skytjenester administrert av utenlandske leverandører, noe nesten 50 av de 68 bankene gjorde allerede i begynnelsen av invasjonen, skriver Kateryna Rozhkova, første visesentralbanksjef i National Bank of Ukraine (NBU), i en epost til Finansfokus.

Gjennom hele krigen har banksystemet vært operasjonelt, til tross for tunge angrep fra russiske hackere.

– Banksystemet lykkes med å stå imot. Systemet med elektroniske betalinger og overføringer fungerer, og bankene gjenåpner sine filialer i frigjorte territorier og opprettholder likviditeten. Sistnevnte kommer takket være kontinuerlig tilførsel av kundeinnskudd og renteøkninger som følge av NBUs renteheving, forteller Rozhkova.

Ved utbruddet av fullskalakrigen iverksatte NBU en rekke tiltak for å opprettholde stabiliteten i finanssektoren:

• Forbud mot utbytte

• Utsette en rekke forskriftskrav og å kutte ut andre

• Innføring av ulike typer likviditetsstøtte

– Disse tiltakene hjalp sektoren å tilpasse seg arbeidet under unntakstilstanden. Til tross for betydelige utgifter, særlig på forpleining, opprettholder bankene høy driftseffektivitet. Etterspørselen etter banktjenester har gradvis kommet seg etter at den fikk et sjokk ved begynnelsen av den fullskala militære aggresjonen, skriver Rozhkova.

Hele det norske samfunnet har fått en ny forståelse for at verden ikke er så trygg som man trodde. Militære eksperter analyserer daglig situasjonen. Spørsmålet er om norsk finansnæring vil være et mål ved en eskalerende konflikt.

– Man kan ikke utelukke at finans rammes. Spørsmålet er hvor sårbar næringen er for ulike handlinger og hvor god beredskap man har hvis noen tjenester går ned. I dagens samfunn er det lite kontanter i omløp. Hvordan får man kjøpt mat og drivstoff og det man trenger, hvis betalingssystemene går ned? Bortfall av betalingstjenester kan få store konsekvenser som påvirker både beredskapsaktører og det sivile samfunnet. Å føre opp varer og tjenester i en bok med kassatrekk på krita, fungerer ikke i dag. Å opprettholde betalingssystemet er svært viktig i et beredskapsperspektiv, sier Stig Rune Sellevåg, forskningsleder ved Forsvarets forskningsinstitutt.

– Hvordan vil angrep mot finans komme?

– Fremst ved cyberoperasjoner av ulike karakterer. Jeg har inntrykk av at finansbransjen har jobbet godt med dette. Det åpner for andre risikoformer. Jo bedre cybersikkerhet man har, jo større verdi får en insider. Samtidig har jeg inntrykk av at bransjen har jobbet godt med denne problematikken også, selv om det er mer rettet mot økonomisk vinning. I hvilken grad det er mulig å overføre til etterretning er vanskelig å si, sier Sellevåg.

Sellevåg har et godt inntrykk av finansbransjens motstandsevne. Spørsmålet er om andre samfunnsfunksjoner er like oppmerksomme på sin avhengighet av det finansielle systemet.

– Har man sett på konsekvensene hvis man får bortfall av betalingssystemene? Hva hvis det faller bort én, tre eller sju dager?

– Hvor godt tror du Russland har kartlagt den norske finansbransjen?

– Russerne samler inn mye informasjon om Norge, og det er ingen grunn til at finans skulle være utelatt.

Forskningslederen ser at bransjen er årvåken og tar grep. Likevel er det lett å glemme noen aspekter.

– Nøkkelpersonell kan eksempelvis bli utsatt for trusler. Det er en type aspekter det er viktig å ha med. Er det personer i virksomheten som kan presses gjennom trusler enten mot egen person eller mot familien? For å si det med fotospråk: Man må ha større blenderåpning og få inn mer lys. Da ser man mer av hele bildet.

Likevel tror han sannsynligheten for at betalingstjenestene går ned, er lav.

– Poenget er likevel at finansbransjen er viktig for at samfunnet skal fungere. Selv med lav sannsynlighet må dette tas på største alvor i og med at konsekvensene ved et vellykket angrep er så store.

Nordic Financial CERT (NFC) er et fellesnordisk operasjonssenter som overvåker cyberangrep mot finansbransjen. De har ikke sett noen økt aktivitet etter Russlands invasjon av Ukraina.

– Snarere tvert imot ser vi en lavere aktivitet i år enn i fjor. Det er kanskje litt overraskende, sier Morten Tandle, daglig leder av NFC. Organisasjonen finansieres ved at finansbedrifter i Norden tegner medlemskap.

– Russland/Ukraina-krigen tok mye plass hos oss rundt årsskiftet og har hatt stort fokus også resten av året. Vi ser at situasjonen ikke endrer seg så fort nå, og vi har mer å gjøre på de andre trusselområdene, og da fremst innen svindelangrep i form av ransomwareinnbrudd. Risikoen for angrep fra Russland ser vi på som lav, de har hendene fulle med andre ting nå, sier Tandle. Likevel følger organisasjonen situasjonen rundt Ukraina-krigen tett.

– Vi gjør ting litt annerledes nå, og det er viktig med hyppigere trusselvurderinger. Samtidig må vi ha en beredskap for hvordan trusselen kan utvikle seg, og hva vi må være forberedt på å håndtere, sier NFC-sjefen.

Han vurderer sikkerhetssituasjonen i finans som bra.

– Virksomhetene investerer tungt og bruker mye energi på å forberede seg på alt fra dataangrep til krig. Situasjonen er bedre i finans enn i mange andre bransjer. Nytt er at vi må ta mer sikkerhetspolitiske hensyn ved kjøp av tjenester. Det er helt uaktuelt å kjøpe noe fra Russland nå. Også Kina er vanskelig. Samfunnet må være bevisst på at det kan ligge andre motiver bak en handel enn rent økonomiske. Finans er vant med å ta en rolle der de ikke bare tenker på seg selv, der de er ryggraden i det økonomiske systemet og dermed kritisk for hele samfunnet, sier Tandle.

Finans Norge er tett på næringen og anser at næringen er godt forberedt på eventuelle angrep.

– Næringen er veldig godt skodd. Man var tidlig ute med å danne Finans CERT, som senere ble til Nordic Financial CERT, et felles operasjonelt responsmiljø, der man både hjelper hverandre med å slå tilbake angrep og deler informasjon om hvilken type angrep man ser. Dette er som et kringvern rundt den finansielle sektoren, sier Tom Staavi, informasjonsdirektør i Finans Norge.

Han opplever at myndighetene har hatt økt fokus på angrep mot finanssektoren. I tillegg har EU en svært omfangsrik digital agenda.

– Vi har fått PSD2 og sannsynligvis kommer etter hvert også PSD3 og open finance. Dette innebærer at stadig flere finansielle tjenester må åpnes for tredjepart. Det kan innebære flere punkter som potensielt kan angripes. Vi sitter dermed med krav om en åpen struktur på den ene siden og flere og sterkere aktører som kan angripe. Da må bransjen bygge større motstandskraft, sier Staavi.

D a krigen var et faktum, satte selskapet ned en egen beredskapsgruppe.

– Vi ønsket å være klare i tilfelle Russland skulle angripe oss cybermessig. Fasit er at vi ikke har sett noen økning i digitale angrep som kan spores tilbake til russerne. Tvert imot ser vi at noen av de største kriminelle aktørene har snudd seg mot Ukraina istedenfor, sier Hardangen.

Samtidig påpeker han at bedriften har lært mye av pandemien.

– Vi snudde oss kjapt rundt og utførte ting ut fra helt nye forutsetninger. Den lærdommen tar vi med oss videre. Nå har vi god beredskap til å snu strukturer og prosesser kjapt, sier sikkerhetsdirektøren, som understreker at det uansett er viktig å følge med på de profesjonelle russiske hackerne.

– Vi samarbeider godt med Nordic Financial CERT her, der vi deler informasjon om trusler og hendelser. Å arbeide med cyberforsvar er en evig katt- og muslek. Når angriperne benytter nye verktøy, må vi håndtere det og drive skadebegrensning. Det er en kontinuerlig utvikling.

Krigen i Ukraina, en usikkerhet i forhold til Kina samt alvorlige cyberangrep på norsk jord har gjort at folk flest er mer bevisst på at ting kan skje.

– Det har gjort jobben litt lettere. Forståelsen for sikkerhetsarbeidet har økt på alle nivåer, og vi opplever et fornyet fokus på dette. Fremdeles er sannsynligheten for alvorlige angrep som vi ikke klarer å håndtere, lav. Samtidig som vi tenker sikkerhet, må vi også vekte dette opp mot kundeopplevelsen, som skal være så smidig som mulig. Det er større forståelse for at intensjonen ved tyngre sikkerhetstiltak er å beskytte konsernet og kundenes penger, sier Hardangen, som understreker at bransjen og DNB alltid har hatt fokus på sikkerhet

Sikkerhetssjefen er rask med å peke på cyberangrep som den største trusselen, der angrep i hovedsak fra organiserte kriminelle fremdeles dominerer. Likevel setter krigen en ekstra dimensjon på dette.

– Vi har økt risiko nå da andre stater, og særlig Russland, kan ha interesse av å skade oss. Det er innført ganske tunge sanksjoner mot Russland, som kan ønske å slå tilbake mot disse ved å skape usikkerhet og ustabilitet i Vesten. Ved å slå tilbake mot økonomien, kan det være lettere å si at det ikke er de som gjør det. Dette kan være alt fra cyberkriminalitet backet av myndighetene, til at det faktisk er de russiske myndighetene. Det å spore tilbake nøyaktig hvilken aktør som utfører angrepet og om det kommer fra en stat, det er krevende selv for etterretnings- og sikkerhetstjenester. Vårt klare mål er uansett å stoppe angrepene og å hindre skade.

Mandag 26. september ble gassrørledningene Nord Stream 1 og 2 sprengt etter sabotasjeaksjoner fra det de alle fleste regner med er Russland. Da ble vi her på berget plutselig enda mer bevisst på at krig handler om langt mer enn digitale angrep. I sin ytterste konsekvens handler det om bomber, granater, kuler og krutt. Dette må også finansnæringen ta høyde for.

– Vi opererer med scenarioer der enkelte områder er fysisk slått ut. Også her har vi lært mye under pandemien, da vi så hvordan vi kunne drive hvis eksempelvis våre operasjoner i India var slått ut. Også krigen vil kunne lede til at deler av virksomheten fysisk blir skadet. Det har vi beredskap for og er trygge på at vi kan håndtere dette.

Finansbransjen og DNB har en del drift outsourcet til andre land. Det er noe Hardangen også har på blokken sin.

– Vi gjør nøye undersøkelser om leverandører og sørger blant annet for at vi ikke har noen virksomhet knyttet til Belarus, Russland og Ukraina.

– Hva er worst casescenario?

– Hvis noen klarer å ta over IT-nettverkene og kryptere dem ned og gjøre dem utilgjengelig. I tillegg er det risiko knyttet til fysisk sabotasje mot fysisk infrastruktur som fibernettverk og så videre. I tillegg kan spredning av falsk informasjon være med på å skape tvil rundt det finansielle systemet og dermed være med å destabilisere samfunnet.

I det siste har også spionvirksomheten mot Norge økt, med spionavsløringer og droneobservasjoner. Det er heller ikke utenkelig at finans er infiltrert.

– At noen kan komme fra innsiden og skade oss, er en risiko vi er klar over, og det er ikke utenkelig at DNB har agenter fra fremmede makter i sine rekker. Vi begrenser hvem som har tilgang til hva, og overvåker hvem som har tilgang til ulike deler av nettverket.

I en krisesituasjon vil også nøkkelpersonell kunne være mål for ulike typer av utpressing.

– Vi gjør risikoanalyser og ser på hvem som har tilgang til hva og hvordan verdikjedene ser ut. Dette er et arbeid som er strukturelt drevet i finans i flere tiår. I tillegg er dette en tungt regulert bransje, der mange av sikkerhetstiltakene allerede er etablert. Vi har gjort det vi kan for å være forberedt men har alltid noe å gå på, avslutter Hardangen.

B ERGEN: Stadig flere snakker om at psykologisk trygghet – det at folk er trygge nok til å uttrykke seg og være seg selv – har stor betydning for hvordan team presterer. Begrepet ble for alvor kjent etter at Google publiserte en stor studie om dette i 2016.

Selv om begrepet er ganske nytt for mange, er ikke psykologisk trygghet en ny oppfinnelse.

– Dette var forsket på lenge før Google sin oppdagelse, og det finnes en del andre begreper som er delvis overførbare, som tillit, frimodighet, sårbarhet og åpenhet, sier Bård Fyhn, en av Norges fremste eksperter på området.

Selv trekker han også paralleller til barneoppdragelse.

– Jeg kan krangle med barna, men forsøker alltid å møte dem på en måte som gir trygghet. Kjærlighet ligger i bunn for forholdet vårt. Slik bør det også være på en arbeidsplass. Når vi føler oss grunnleggende akseptert, kan vi bruke mindre energi på hva de andre synes om oss, og mer energi på de faktiske oppgavene våre.

Fyhn mener bedrifter i finansbransjen vil ha stor nytte av at de ansatte opplever psykologisk trygghet i teamene sine. Som forsker ved Norges Handelshøyskole (NHH) er han også selv i et miljø preget av opp-og-frem-kultur med mennesker som ser bra ut, påpeker han.

– Det kan bli litt tøffe miljøer. Jeg vil ikke løfte frem NHH som et sted der vi tør å feile. Men vi gjør jo masse feil, og trenger rom for å snakke om det. I bunn og grunn er vi alle mennesker som feiler. Det er fortsatt lov å se bra ut og være opptatt av harde tall, men alle trenger et klapp på skulderen. Dette kjente jeg betydningen av i Forsvaret, poengterer den tidligere marineoffiseren.

Tryg Forsikring har i flere år latt sine ansatte bruke mye tid til å jobbe med psykologisk trygghet i teamene de er del av. HR-direktør Svein- Arne Kausland opplever at satsingen har gjort Tryg og de ansatte rustet for de hyppige endringene og kravene til innovasjon som preger bransjen og organisasjonen. Han er også opptatt av at det bidrar til å gjøre Tryg til en arbeidsplass der folk ønsker å søke jobb, og der de ansatte ønsker å bli værende.

– Vi ønsker at Tryg skal være kjent som et godt sted å jobbe, og vi er sikre på at psykologisk trygghet skaper høyere arbeidsglede, sier Kausland, og viser til at arbeidsgleden i Tryg er høy sammenlignet med resten av bransjen.

De ansattes tilfredshet smitter over på kundene. Trygs kundedivisjon hadde som mål å vinne Kundeserviceprisen for forsikringsbransjen i 2022, noe de klarte. Kausland mener at et målrettet arbeid med organisasjonsutvikling, der psykologisk trygghet var et viktig innslag, er en viktig årsak til at bedriften vant prisen.

STARTER SAMTALER: Tryg Forsikring bruker prateverktøyet Fuelbox til å legge til rette for samtaler de ansatte ellers kanskje ikke hadde tatt seg tid til. Boksen har blitt utvidet med temaer som er spesiallaget for Tryg.

Det var nettopp i kundedivisjonen, en av de største avdelingene i selskapet, at Tryg Forsikrings arbeid med psykologisk trygghet startet. Da innsatsen ga resultater, begynte psykologisk trygghet å bli noe de ansatte snakket positivt om. Snart ble konseptet etterspurt i andre deler av organisasjonen.

Arbeidet med å utvikle et program for psykologisk trygghet startet i en intern ressursgruppe i 2019.

– Vi driver selv samlinger i ledergrupper og team på tvers av organisasjonen, og har erfart at dette er et langsiktig arbeid. Samlingene gir en ramme for at vi får de gode samtalene som vi ellers ikke alltid tar oss tid til i en travel hverdag. Det viktigste er likevel det som skjer i hverdagen, sier organisasjonsutvikler Linda Løkeland, som hittil har ledet over hundre samlinger om temaet.

– Vi videreutvikler stadig konseptene for arbeidet med psykologisk trygghet, og vi har gode eksterne samarbeidspartnere med oss på laget, legger hun til.

Hanne Fromreide jobber som forretningsutvikler i kundedivisjonen. Hun har deltatt på flere samlinger med sitt team. Da de nylig fikk fire nye kolleger på teamet, var det naturlig å bli kjent med hverandre og bygge psykologisk trygghet.

– Vi hadde mange gode samtaler hvor vi gikk i dybden på hva som er viktig for oss, våre styrker og verdier. Jeg opplevde at det var god atmosfære på samlingene, noe som gjorde at vi tidlig ble trygge på hverandre. Dette gjør det lettere for oss å spille hverandre gode, også når vi møter utfordringer. Det har gitt oss en positiv start og et godt grunnlag for samarbeid, sier hun.

– For mange kan det nok være utenfor komfortsonen å delta på en samling med overskriften «psykologisk trygghet». Og en slik samling krever at du gir av deg selv, sier Fromreide.

– Vi trener på å få og gi tilbakemeldinger, og på hvordan vi reagerer i utfordrende situasjoner. Vi går litt inn under overflaten og blir derfor bedre kjent med hverandre.

Hun opplever at dynamikken i gruppen er blitt bedre, med økt åpenhet og en felles forståelse for hvordan de kan støtte hverandre i å nå målene sine.

UTVIDER ROMMET: I arbeid med psykologisk trygghet er det sentralt å skape rom for å utfordre det etablerte og bringe nye ideer til bordet. – Dette gjør at vi hele tiden er bedre rustet til både å håndtere og skape nødvendige endringer, sier Hanne Fromreide (til høyre). Her er hun i samtale med Terje Birknes og Cathrine Arnesen.

Forsker Bård Fyhn tror at det kan være en fordel at initiativet til å jobbe med psykologisk trygghet kom fra ansatte og mellomledere i Tryg Forsikring. Hvis toppledelsen drar det i gang, er det avgjørende å få de ansatte til å føle eierskap til det. Eierskapsfølelse bidrar til forståelse og motivasjon, og gir helt andre resultater enn om sjefen forteller deg at noe er lurt å gjøre.

Han råder ledere og andre som vil skape psykologisk trygghet på arbeidsplassen, til å starte med å bygge relasjoner, bli kjent med de andre og få kjennskap til deres preferanser og handlingsmønster.

– Psykologisk trygghet handler om å ville hverandre vel, se den enkelte og stille oppriktige spørsmål, sier han.

En leder må tørre å være tydelig, sette noen rammer og en tydelig retning for å skape forutsigbarhet for de ansatte. Det bidrar til å øke tryggheten, forklarer Fyhn.

– Når ting er kaotisk setter jeg gjerne enda mer pris på en leder som skaper forutsigbarhet.

Det finnes ulike verktøy for å etablere psykologisk trygghet i team. Det kan være samtaleverktøy, hyggelige sosiale tiltak, teambuildings-aktiviteter, øvelser i å gi tilbakemeldinger, og bruk av teamkontrakter der alle i teamet setter ord på hva de forventer av teamarbeidet. Men:

– Uansett hvor gode verktøy man bruker, så skjer tryggheten mellom deg og meg på jobb i morgen, sier Fyhn.

Til syvende og sist er det opp til hver enkelt av oss å oppføre oss på en måte som får de rundt oss til å føle seg trygge.

I tredje kvartal 2022 fall verdien av Oljefondet med 449 milliardar kroner, tilsvarande 4,4 prosent. Ingen kan spå framtida, men fondssjef Nicolai Tangen sa i september til Nettavisen at «jeg tror at over de neste fem til ti årene, så vil du ikke tjene penger noe sted.»

Han må gå på jobb likevel. Det må resten av staben òg – inn i det grå betongbygget midt i Oslo, inn dei doble glasdørene, til kontora der fotografar helst ikkje får ta bilete og telefonsamtalar skjer i lydtette rom. Her tener ein pengar på å ta risiko kvar einaste dag. Det er iallfall det som er tanken.

– Dei beste investeringane skjer når vi meiner noko anna enn alle andre – og vi har rett. Det er krevjande å stå i, særleg fordi det kan ta lang tid før vi veit om valet vi tok, var rett eller gale, seier seniorrådgjevar Anders Meland.

Han er tilsett i Norges Bank Investment Management, altså Oljefondet, for å sikre at dei rundt 500 tilsette presterer sitt beste.

Meland har doktorgrad i idrettspsykologi – eller prestasjonspsykologi, eit synonym han slenger ut på vegen opp til kontoret. Å jobbe med toppidrettsutøvarar og militære flygarar, slik han har gjort, er nemleg ikkje heilt ulikt å jobbe med nokon av Noregs fremste talknusarar.

– For å prestere godt, må du kunne ta risiko. Du må vite at det er ok å feile, og du må lære av feila. Klarer du det, blir du både eit betre menneske og dyktigare i jobben.

Etter at Nicolai Tangen overtok som sjef i 2020, har Oljefondet sitt arbeid med arbeidsmiljø og psykologisk tryggleik fått ein sterkare prioritet. Fire månader etter at han kom inn, vart Meland tilsett. Og i oktober i år vedtok toppleiinga nye leiarprinsipp, der psykologisk tryggleik er ein sentral del.

Alle leiarane får høyre om temaet på kurs og samlingar. Snart lanserast det dessutan ein digital hub der dei vil lære om kva «a caring and inclusive leadership », derunder psykologisk tryggleik, eigentleg betyr.

– Det er viktig at leiarane er rollemodellar, seier Iselin Sommereng, som sjølv har tittelen Head of People Development.

– Vi må gå føre ved å vise at vi er sårbare. Vi må opne opp for å bli utfordra slik at meiningsmangfaldet kjem fram. Har vi eit sunt ytringsklima, tar alle i organisasjonen betre val, påpeikar ho.

I november fekk alle dei tilsette, både gjennom foredrag og øvingar, lære meir om korleis dei kan gje kvarandre tilbakemeldingar.

– Det er ein kunst å vite kva ein skal seie og når ein skal seie det. Korleis hjelper vi kvarandre vidare på ein god måte, utan at den andre får piggane ut, spør Sommereng.

Meland meiner at noko av det viktigaste han gjer, er å trekkje ned ambisjonsnivået. Han kan til dømes vere observatør på eit møte og oppmode deltakarane til å ta fem minutt på slutten der dei snakkar om moglege elefantar i rommet: Det dei burde ha snakka om, som dei føler at det ikkje er rom for.

– Vi skal ikkje revolusjonere alt. Fem minutt på eit møte kan vere nok. Kanskje brukast ikkje minutta så aktivt første gongen, men neste gong kan det vere ein som seier noko.

Då kastar gjerne fleire seg på, ifølgje hans erfaring.

– Eg trur at psykologisk tryggleik skapast gjennom å utfordre seg sjølv. Det handlar om å vere litt modig.

Sommereng understrekar at dei ønskjer ei læringskurve som er passe bratt – anten det handlar om å ta imot eller gje konstruktive tilbakemeldingar, eller å halde eit kurs for første gong.

– Vi skal ut av komfortsona, men det må vere tilpassa individet, slik at vi strekkjer oss på rett måte, seier ho.

Meland oppfattar at det å gje medarbeidarane ein venleg dytt er ein del av oppgåva hans. Dette gjeld også i alle dei individuelle samtalane han har. Kanskje treng ikkje den tilsette å seie alt han eller ho tenkjer, men ein del av det?

– Den tilsette må dessutan sjølv ha lyst, det er den personen som må eige – og tole – prosjektet, understrekar han.

– Ofte spør eg tilsette kor trygge dei kjenner seg. Teamet dei jobbar i, kan verke trygt sett frå min ståstad, men har du ein sterk indre kritikar, kan du tolke omgjevnadene annleis. Halvparten av psykologisk tryggleik kjem innanfrå, den andre halvparten kjem utanfrå.

Meland har opplevd at folk kan vere svært redde for å ta risiko i sosiale samanhengar.

– Dei har fått det for seg at ting vil bli brukte mot dei. Kanskje er det tilfelle, òg. Difor må ein ikkje berre jobbe på individnivå, men også på gruppe- og leiarnivå, seier han.

Sommereng ønskjer at team i Oljefondet skal ha det ho kallar ein venleg friksjon.

– Folk skal våge å kome med tankar som ikkje er heilt ferdigtenkte, som andre kan byggje vidare på. Det er utruleg viktig for innovasjon og kreativitet! Leiarar må leggje til rette for at folk deler av seg sjølve, er sårbare og vågar å stille spørsmål ved etablerte sanningar, seier ho.

Som leiar opplever ho at ho stadig treng å bli minna på kva grep ho kan gjere.

– Det er lett å gå litt på autopilot.

På nettsida til Oljefondet kan alle sjå korleis verdien av nordmenns felles sparebøsse endrar seg kvart sekund. I desse dagar går det stort sett nedover, og sidan summen er enorm, er tapa det same.

Sommereng og Meland meiner at psykologisk tryggleik er ekstra viktig når risikoen for tap er stor.

– Er du utrygg, bruker du delar av hjernen til å navigere i situasjonen og klarer ikkje å hauste alle perspektiv. Då er det lett å ta snarvegar og handle fryktbasert. Når det ytre presset blir større, vil dette berre forsterkast, seier Meland.

Kanskje gjer utryggleiken at du set di eiga vurderingsevne til side og vel det du opplever som ein trygg veg. Dette kan seinare vise seg å vere feil val og noko fondet taper store pengar på, utdjupar han.

Trygge omgjevnader gjer det derimot lettare å stole på seg sjølv, men dette er eit fundament som bør byggjast i fredstid, meiner Meland.

– Ein kan ta det opp i krigstid, òg. Men då står du på toppen av alpinbakken og må først og fremst hauste av den treninga du har gjort. Har du ikkje psykologisk tryggleik når du går inn i ein sånn periode, ville ikkje eg ha satsa pengar på teamet ditt.

G JØVIK: Kort summert er mine oppgaver opplæring av ansatte på kundesenteret og sørge for at de har den informasjonen de trenger for å kunne gjøre en god jobb. Det de trenger å vite, skal jeg sørge for at de vet, sier Thomas Grim Thorvaldsen.

Vi treffer ham på Eikas kundesenter på Gjøvik, i gamle Mustads fabrikkers lokaler. Her sitter over 70 ansatte og sørger for at kundene får svar på små og store bankspørsmål.

– Hvordan ser en vanlig arbeidsdag ut for deg?

– Jeg begynner med å sjekke Teams og e-post om det er noen rådgivere som har spørsmål som må avklares. Senteret har oppe til ni på kvelden, så det kan dukke opp ting etter jeg har gått fra jobb også. Da er det viktig å orientere seg om det som har skjedd, og om det er noen feil jeg må ta tak i. Vi har mange systemer å forholde oss til, og som jeg må følge med på. Ofte er rådgiverne som meldte inn problemet, allerede på ballen, men vi må finne ut hva vi skal si til kundene og hvordan vi skal løse utfordringene lokalt, sier Thorvaldsen.

– Etter det begynner jeg på daglige oppgaver og planlagte ting. Det kan være avtaler med rådgiverne og å jobbe med bytting av kjernebanksystemet, sier Thorvaldsen. Han synes alliansens bytte av kjernebanksystem er noe av det mest spennende som skjer. Eika har byttet leverandør fra SDC til Tietoevry.

– Det er mange banker som skal over til det nye systemet, men vi kan ikke ta alle på en gang..

Thorvaldsen har jobbet som fagutvikler siden august, tidligere var han selv rådgiver.

– Jeg var helt fersk i jobben da arbeidet med bytte av kjernebanksystem startet. Rådgiverne skulle lære seg de nye systemene, samtidig som de jobber i det gamle. Det gikk greit, men det var en hektisk periode. Jeg opplever at hele avdelingen gjorde en god jobb, og jeg er fornøyd med det jeg fikk til selv også, sier Thorvaldsen, som fikk opplæring som superbruker for å kunne hjelpe de lokale rådgiverne.

– Opplæringen var mest myntet på rådgivere i bankfilialene. Vi har andre oppgaver her, og måtte finne ut hvordan det nye systemet fungerte for det vi driver med, sier fagutvikleren.

Nå er de ferdige med overføringen av tre banker. Hele prosessen skal være ferdig til oktober 2023.

– Hva er det mest spennende ved jobben din?

– Å hjelpe en rådgiver som har en dårlig dag, til å få en god dag. Det kan være å løse problemer for dem eller å oppmuntre de som har en dårlig dag. Jeg har selv jobbet flere år i førstelinjen og vet hvor skoen trykker. Samtidig har jeg faste tider hver måned hvor jeg selv jobber direkte med kundene. På den måten mister jeg ikke hverdagen de har. Det er viktig å fremdeles være i den boblen innimellom.

– Hva er rådgivernes vanligste oppgaver?

– Svare på spørsmål på epost eller telefon. Det meste handler om dagligbanksituasjoner som problemer med BankID, Vipps, kort, nettog mobilbank. Samtidig ser vi en økning i svindel og svindelforsøk. Phishing via SMS er det mange som går på. Da gjelder det å holde tunga rett i munnen. Du skal både ha omsorg for den som blir svindlet, brannslukke hendelsen og melde fra internt i Eika.

– Hvis du kunne automatisere eller kutte ut én av oppgavene dine, hva skulle det vært?

– At kunden selv kunne resette BankID-passordet sitt, hadde vært topp. Bortsett fra det har jeg det så bra at det ikke er noen oppgaver jeg vil kvitte meg med, avslutter Thorvaldsen.

«Dig vil jeg ømt i rytmer nagle fast! Dig vil jeg dypt og blivende bevare i digtets evige, unge alabast».

Slik åpner Olaf Bulls berømte kjærlighetsdikt, Metope. Vil du deklamere det til jobben din?

I 2015 gjennomførte britiske forskere en studie som så på sammenhengen mellom lykke og produktivitet. Forskningsdeltakerne ble vist et morsomt videoklipp av søte kattunger. Deretter fulgte kvalitative intervjuer som bekreftet at deltakerne var i godt humør. Så fikk de beskjed om å løse oppgaver. De som så på kattevideoer, var i snitt 12 prosent mer produktive enn kontrollgruppen. Det er enormt høye tall. Øker lykke, øker produktiviteten.

Vi har lenge visst at det er en link mellom engasjement og entusiasme og produktivitet og prestasjon. I boken «The Happiness Industry» ser forfatter William Davies på hvordan teori og praksis vokste frem i forrige århundre.

I 1911 kom Charles Taylor med boken «Scientific Principles of Management» – som ble en bestselger, og la grunnlaget for ledelse som fag.

Ved å måle og analysere kunne man jobbe bedre og smartere. Ved å bryte ned arbeid i oppgaver som måles og kontrolleres av ledelsen, kan man øke produktiviteten. Alt fra kosthold – hvilken ratio mellom poteter og kjøtt ga sterkere arbeidere til hvilken vinkel på spaden er optimal når du skal spa jernmalm i 14 timer daglig – ble det forsket på.

Og i 1928 kom altså psykologien, den gang et fagfelt i startfasen, på banen. Forskeren Elton Mayo fant ut at trivsel er viktigere enn lønn for mange ansatte, og at ledere som snakket til sine ansatte, leverte bedre resultater. Derfor bør selskaper legge til rette for trivsel og engasjement, mente han.

Når du i dag hører at vi må være autentiske på jobb, eller at ledere må fokusere på «hele mennesket», eller at bedriften bruker duftekstperter for å skape en atmosfære der du leverer bedre, er det en anerkjennelse av disse vitenskapelige sannhetene: Lykkelige ansatte er mer produktive.

Derfor må ledelsen og organisasjonen motivere, fokusere på soft skills, skape mening og følelser hos de ansatte. Særlig siden stadig flere bedrifter ikke spar jernmalm, men skaper kunnskap, programvare, finansielle produkter og brukeropplevelser.

Vi ser også utviklingen i de nye lederstillingene som vokser frem. En Chief Happiness Officer (CHO) er nå en del av toppledelsen med ansvar for lykkenivået i bedriftene. På LinkedIn har denne stillingen økt med 65 prosent på to år, per oktober 2022 har over 4 000 bedrifter en CHO.

Også Chief Love Officer ser ut til å få grobunn i arbeidslivet. For størst av alt er kjærligheten.

Stillingen handler først og fremst om å uttrykke kjærlighet og takknemlighet til kunder, men også å samarbeide med HR-avdelingen for å finne nyansatte som passer inn i denne kjærlighetskulturen.

Men hva om du ikke vil nagle jobben ømt i rytmer i dag?

Trenden startet, slik som mange andre trender, på TikTok. Unge forteller at de prøver å kutte ned på jobb for å ha overskudd til fritid. Gjør jobben. Få betalt. Dra hjem.

Fenomenet kalles quiet quitting og har fått mye oppmerksomhet. En slags moralsk panikk har spredd seg blant ledere og LinkedIn- entusiaster, de hevder at det skader både bedrifter og ansatte.

Quiet quitting handler om å ikke yte utover det som står i stillingsbeskrivelsen. Arbeidstakerne vil ikke gå «above and beyond» for arbeidsgiver. Men ifølge Gallup jobber halvparten av den amerikanske styrken på denne måten allerede.

Det er altså helt vanlig og veldig udramatisk. Oppstyret det handler om, er at det deles og presenteres som en strategi, og at denne strategien går på tvers av det mange bedrifter forsøker å få til: nemlig å engasjere sine ansatte slik at de leverer bedre.

«Hvis arbeidstakerne dine møter opp hver dag og gjør nøyaktig det du ber dem om, så er det ikke quiet quitting. Det er jobbing. For mange bedrifter har de engasjerte ansatte blitt en del av forretningsmodellen », skriver Sarah O´Connor i Financial Times.

To professorer poengterer det samme i Harvard Business Review: det å ha en arbeidsstyrke som er villig til å gå above and beyond er et kritisk konkurransefortrinn for mange bedrifter. Bedriftene er avhengige av det de kaller citizenship behavior. De argumenterer også at quiet quitting er urettferdig mot kollegene som ender opp med ekstraarbeidet. Løsningen er – som det så ofte er for ledelseseksperter – bedre ledelse. Ikke flere ansatte.

Kanskje den største trusselen mot kapitalismen i dag ikke er revolusjon i gatene, men trist apati på kontoret, skriver Davies i «The Happiness Industry».

Stadig flere blir utbrente, deprimerte og ulykkelige – og dermed mindre produktive. Davis ser lavt engasjement og psykiske plager som en slags passiv motstand mot ledelsens stadig mer insisterende og invaderende krav.

Du skal ikke så mange tiår tilbake før det å møte opp på jobb, gjøre oppgavene dine og få betalt var helt greit, vanlig og som forventet. På et eller annet tidspunkt snek det seg inn en idé om engasjement. Så et krav. Så om lykke. Snart kjærlighet.

Hva gjør det med oss når de store, komplekse følelsene våre reduseres til en slags humankapital bedriften skal investere i for å øke produktiviteten? Grøss! Bedrifter vil ikke ha lykkelige ansatte. De vil ha produktive ansatte. Det store spørsmålet er, hva ville skjedd dersom vi ble mindre produktive av å se søte kattunger?

H va er et lykkelig liv? Det har mange fått tid til å reflektere over under pandemien.

– Fremover vil vi i mindre grad se “one size fits all” i arbeidslivet og mer fleksible løsninger, sier Micael Dahlén, professor i økonomi ved Handelshögskolan i Stockholm.

– Vi ser et nytt mønster nå, der langt flere sier de ønsker å jobbe mindre, ha mer tid og mindre penger. Det handler om marginalnytten, og den er ulik for forskjellige folk. For mange vil tid eller fleksibilitet være mer verdifullt enn penger, forteller han.. Vi traff ham etter han hadde holdt foredraget «En liten prat om lykke» under HR-forum i november.

– Hvorfor ble du interessert i tematikken økonomi og lykke?

– Det er todelt, sier Dahlén. – Det ene er personlig, for jeg har selv aldri vært en sånn person som våkner hver morgen med et stort smil. Jeg ser andre gjør det, og har lurt på hvorfor. Så jeg ville forstå mer om lykke. Det andre er faglig: tid og penger, mennesker, ressurser og beslutninger. Økonomifaget er mer enn matte. Vi vet vi vil ha penger. Men hvorfor? Hvorfor jager vi penger? Fordi vi ønsker å bli lykkelige.

Dahlén har gitt ut flere bøker om lykke, valg, forventninger og økonomi. I 2019 hadde han forestilling Om lycka på Dramaten i Stockholm, året etter kom ”En liten bok om lycka”, om forskning på lykke.

– Hvordan forsker man på lykke?

– Det handler om å se mønstre og sammenhenger, med alt fra Big Data til kjemi–. Visste du at ved å se et annet menneske dypt inn i øynene noen sekunder, stiger kroppstemperaturen din? Ikke mye, men målbart – og det er et eksempel på hvordan felleskap påvirker oss fysisk, forklarer professoren.

At det lykkeligste landet i verden er Finland, kom som en overraskelse på mange da landet toppet FNs årlige lykkelandindeks i 2017 (The World Happiness Report). Micael Dahlén var gjesteprofessor ved Universitetet i Helsinki det året.

– Dette måtte vi jo følge opp og forske på, så jeg ba et utvalg finner føre lykkedagbok, forteller han. Men utover i prosjektet ble subjektene mindre lykkelige.

– Det vi fant, var at finnene hadde lave forventninger i utgangspunktet, derfor opplevde de å være lykkelige. Når de måtte analysere og rapportere begynte de å overtenke – og da falt lykkenivået. Så man kan si jeg gjorde verdens lykkeligste land litt mindre lykkelig, ler han.

Finland topper fortsatt listen, fem år på rad, så ingen skade skjedd.

På foredraget bruker Dahlén mat som metafor. En is, en gulrot og en pakke insektchips. Vi tenker ofte på lykke som en deilig, ukomplisert is. Men både gulrot, som vi vet er godt for oss, og insektchips, som vi er litt nysgjerrige på å prøve, er en del av bildet. Oppskriften på et lykkelig liv er gulrotis med insektstrøssel. Vi trenger litt av alt.

– Det lærer vi mer om i lykkeforskningen: Lykke er ikke så friksjonsløst og ukomplisert. Vi trenger også å ha opplevelser og dramatikk for å ha et rikt og meningsfylt liv.

I 2008 ga Dahlén ut boken “Nextopia – om livet, lykken og pengene i forventingssamfunnet”. Det er lenge siden.

– Forventningene våre har endret seg enormt de siste tiårene, også når det gjelder arbeid. Enormt. Og det er lett å ha høye forventninger: Kunne jobben vært bedre? Partneren? Ja, kanskje det, men å være fornøyd med en sekser på skalaen i stedet for å være skuffet over at alt ikke ble 10 blank, kan også gjøre deg lykkeligere.

Det er viktig å ha noe å glede seg til. Når vi er lykkeligst fredag klokka 16, ikke for eksempel lørdag klokka 11, er det nettopp derfor. Vi ser frem til en herlig helg, fylt med alt vi drømmer om. Lørdag er vi mer realistiske. Søndag gruer vi oss til mandag. Og ukas mest ulykkelige dag? Det er tirsdag.

– Man forbereder seg på mandagen, sier Dahlén. – Så når den kommer, er den ikke så ille, men tirsdag! Sjekk spotify, ingen skriver sanger på tirsdager… Det er også den dagen færrest har planer. Derfor bør du planlegge noe gøy, oppfordrer Dahlen.

D et er krisetider og auka pågang frå engstelege bankkundar som ber om gode råd. Det har ført til at mange bankar no jaktar på endå fleire rådgjevarar til sine kundesenter.

Nordea er eksempelvis no i gang med å auke talet på kunderådgjevarar med totalt 85 nye stillingar ved banken sine kundesenter rundt om i landet. Og samstundes har DNB no oppretta eit eige tilbod til kundar med økonomiske bekymringar. Detter er eksempel på kappløpet om å hjelpe kundane sine i krisetider.

Sebastian Hillem jobba som pleieassistent då han søkte på dei ledige jobbane ved Nordea sitt kundesenter ved hovudkontoret i Oslo. Erfaringa med å vise omsorg for folk kjem godt med i Hillem sin nye jobb. For pågangen frå engstelege kundar er merkbar i banksektoren.

– Eg har jo føresetnad med å hjelpe folk, så eg tenkte kundeservice er ein fin stad å starte, seier Hillem om karriereskiftet.

Å vise omsorg og hjelpe har vore jobben hans i to år på sjukeheim og eitt år på omsorgsbustad. Og no viser han omsorg for bekymra bankkundar i krisetider; med krig i Europa, renteauke og prisauke på varer og straum.

Ifølge Hillem går ein del av arbeidsdagen med til å hjelpe kundar med ei rad av problem, som for eksempel å hjelpe til med å logge inn på nettbanken og bruk av bankID-appen. Men det er også ein del engstelege lånekundar som tekt kontakt med kundeservice.

– Vi får jo ein del spørsmål som gjeld lån, og då prøver eg å gje best mogleg svar og vise vidare til ein sparerådgjevar som kan trygge kunden om situasjonen.

Om den nye jobben så langt seier Sebastian Hillem:

– Det er kult. Det er noko anna, både eit miljøskifte og eit kompetanseskifte. Det er også eit kjempeinkluderande miljø her, og det er lav terskel for å hjelpe kvarandre.

Teamleiar ved Nordea sitt kundesenter, Endre Hough, fortel at heile 85 nye medarbeidarar skal hentast inn til kundesenter i Ålesund, Førde, Kristiansand og Oslo.

Bemanningsbehovet på kundeservice har ein klar samanheng med kundebekymring for usikre tider akkurat no. Og det er ein stor variasjon i tema for kundespørsmåla.

– Vi har òg hatt litt ekstra svindelhendingar som vi er blitt kontakta om. Så er det mye generelt; om bankID og der det trengs hjelp med daglegdagse ting, seier Endre Hough. Om arbeidsmengda i haust seier han:

– Det har auka ein del, og vi tek så mange telefonar vi kan. Vi har merka trykket i det siste.

Ifølge Hough rekrutterer Nordea både studentar på deltid og heiltidstilsette. Kundesenteret har tilsette med variert bakgrunn; frå helsesektoren og frå serviceyrke generelt.

Opplæringsansvarleg Kristine Kvamme og kollegaene ved Nordea sine tre andre kundesenter i Ålesund, Førde og Kristiansand, tek imot alle dei nytilsette med opplæring.

– Kva er største utfordringa med å være kunderådgjevar?

– Noko som kan være vanskeleg, er at alle kundane er ulike og har ulike behov, alt frå daglegbank til lån og andre spørsmål kunden gjerne har.

– Korleis foregår opplæringa?

– Dei nytilsette får eit tre vekers opplæringsløp som består av teori, praktiske oppgåver og å skygge andre medarbeidarar, i tillegg til at dei får bistand når dei startar å ta telefonar.

I DNB opplyser konserndirektør for personmarknad, Ingjerd Blekeli Spiten at kundar med økonomiske bekymringar, no får spesialtilbodet “Din Samtale”.

– Her vil erfarne rådgjevarar på kundesenteret bistå kundar som treng ekstra hjelp med økonomiske problemstillingar, skriv Spiten i eit svar til Finansfokus. Hun peikar også på ei satsing mot unge kundar mellom 18 og 28 år, der dei møter unge rådgjevarar som har spesialisert seg på livssituasjonen til denne aldersgruppa.

– Rådgjevarane skal hjelpe unge som vil inn på bustadmarknaden eller har andre økonomiske spørsmål.

Spiten opplyser at DNB rekrutterer kunderådgjevarar både direkte og via Manpower. – Vi opplever at vi på denne måten klarer å dekke inn både dei faste og dei midlertidige behova vi har.

Ein del av den kraftige oppbemanninga av kundesenter i banksektoren akkurat no, skjer gjennom midlertidige tilsetjingar der bemanningsbyrå som Manpower og Adecco er blant dei som rekrutterer og leiger ut medarbeidarar. Forbundsleiar Vigdis Mathisen seier Finansforbundet generelt er oppteken av å ha heile faste stillingar med kompetansekrav dersom det skal drivast rådgjeving, og ho viser til autorisering i FinAut for finansrådgjevarar.

– Vi forutset som alltid, at dei tillitsvalde er involvert når det gjelde oppbemanninga. Bruk av midlertidig arbeidskraft krev avtale med dei tillitsvalde, konstaterer forbundsleiaren.

K ommunikasjon og språk er viktig, tenker jeg for meg selv, der jeg sitter sammen med den nye YS-lederen. Det er fort gjort å gå seg vill i stammespråket, det som de rundt deg snakker. Det du hører dagen lang. Språket som både inkluderer og ekskluderer, men som er en klar fare hvis du vil nå ut til de store massene.

Ingen dyktig agitator har snakket om trepartssamarbeid, samspillsarenaer, frontfaget og arbeidskamp. Spørsmålet jeg stiller meg, er om dette bare blir et portrett for stammen, for de som kan språket, eller skal vi få se flere sider av den nye YS-lederen?

Hans-Erik Skjæggerud er i alle fall klar over at kommunikasjon er viktig.

– Det er ikke noe problem å få oppmerksomhet med polariserte standpunkt og personangrep. Det er ikke dermed gitt at du får noe særlig resultat ut av det, sier Skjæggerud.

– Men ved hele tiden å søke samarbeid og løsninger sammen, er det ikke da en risiko for å bli utydelig?

– Man trenger ikke bli utydelig, men vi trenger gode folk for å få ut budskapet vårt på en slik måte at det blir forstått, på et språk folk forstår. Der trenger jeg mange innspill og hjelp, sier han.

Selvinnsikt der altså. Pluss i margen for det.

Det er uken før statsbudsjettet skal fremlegges. Vi treffes i et anonymt møterom i YS-bygget, sentralt i Oslo. Skjæggerud er klar på at dette er krevende tider for folk, og at det også gjør jobben som fagforeningsleder mer utfordrende. Pandemi, inflasjon og en kraftsituasjon ute av kontroll skaper hodebry. I tillegg er det en usikkerhet om hvordan statsbudsjettet vil påvirke medlemmene.

Noen dager etter at statsbudsjettet var lagt frem, uttalte han følgende i YS’ egne kanaler:

– YS er bekymret for at ledigheten kan komme til å øke mer enn det nå ligger an til. Den internasjonale situasjonen skrur seg mer og mer til, og energikrisen har blitt verre enn det vi så for oss for bare få uker siden. Strømrasjonering og nedstenging av industri i Europa er scenarioer det nå snakkes om med et større alvor enn tidligere, da han møtte statsminister Støre, finansministeren og de andre partene i Kontaktutvalget.

For til syvende og sist handler det hele om folk og medlemmene i YS.

– Utgangspunktet er å sørge for at medlemmene har en rettferdig og riktig lønn for å kunne leve et godt liv, sier Skjæggerud.

– Men er dette tiden for å kreve opprettholdt kjøpekraft?

– Prisstigning og lønnsoppgjøret henger tett sammen. Hvis vi bare fokuserer på å opprettholde kjøpekraften og ikke helheten, er det fort gjort å havne i en lønns- og prisvekstspiral der ingen egentlig får det bedre. Det er ingen naturlov som sier at vi skal matche prisstigningen. Samtidig vil det til syvende og sist handle om at ansatte har en rettferdig lønn og er i stand til å leve. Faren ved å kreve full kjøpekraftkompensasjon er at folk til slutt vil få det enda verre. Dette er vanskelige sammenhenger som er vanskelige å kommunisere. Vi prøver å tilpasse politikken slik at medlemmene får det best mulig, ikke bare på kort sikt.

Henger du med fremdeles, kjære leser? Håper det, selv om det ble mye stammespråk nå. Jeg kan dessverre ikke love bedring.

I den norske modellen ligger det en forventning om at arbeidstakerne bidrar med en viss moderasjon. Vi aner at det også kan bli resultatet i kommende lønnsforhandlinger. Alt til vårt felles beste. Nettopp partssamarbeidet er noe Skjæggerud holder høyt.

– Den norske modellen handler om å ha et organisert arbeidsliv, der arbeidsgivere, arbeidstakere og myndigheter spiller på lag. Dette er viktig for oss og vi skal være en ansvarlig part samt at vi skal være en viktig bidragsyter i å videreutvikle dette samarbeidet. For å lykkes er vi avhengige av en sterk base. Da må forbundene være flinke til å rekruttere medlemmer. Til syvende og sist er fagforeningene garantien for at vi har et rettferdig arbeidsliv, og at ansatte har en lønn å leve av. I tillegg bidrar det til at vi ikke får for store forskjeller.

YS-sjefen frykter derimot at for sterke bånd mellom AP og LO vil kunne uthule modellen, og at den kan få legitimitetsutfordringer.

– LO er tett på regjeringen, og mange beslutninger blir tatt uten at alle parter er med. Nærheten mellom LO og AP var sikkert fornuftig for mange år siden. Nå er det en annen tid, og vi må hele tiden smøre maskineriet i den norske modellen. Da må alle parter være involvert og ha påvirkning. Slik det er nå, skjelver hele greia. Hvis ikke alle er med, mister regjeringen viktige signaler som kunne hjulpet den til bedre løsninger. Et annet moment i den norske modellen, er frontfaget.

– En koordinert lønnsdannelse må ha legitimitet hos alle parter. Vi mener det er behov for å se på sammensetningen av hva som danner grunnlaget for frontfaget. Er det en industri som blir mindre og mindre eller skal vi ta inn andre næringer i tillegg? Målet med disse tankene er å sikre et sterkt frontfag også i fremtiden. Slik det er nå, er jeg redd modellen svekkes, og vi får mer spissede interessemotsetninger på arbeidstakersiden.

Ok, oppsummert: LO og AP er for tette, det gjør at de andre partene mister påvirkning, og regjeringen mister gode innspill. I tillegg bør flere grupper inn i frontfagsmodellen. Her ble det mye stammespråk, men jeg håper du henger med videre, kjære leser.

I Norge har vi fire hovedorganisasjoner på arbeidstakersiden: LO, YS, Unio og Akademikerne. Totalt organiserer de om lag halvparten av norske arbeidstakere, spredt på en rekke underliggende forbund. Det kan være en fordel for arbeidsgiverne.

– Fragmenteringen gjør at vi gir arbeidsgiverne større spillerom enn hvis vi hadde vært bedre samkjørte og koordinerte. Bedre samling av kreftene ville gitt bedre resultater. Dette trenger ikke nødvendigvis bety sammenslåinger, men jeg vil gjerne se bedre koordinering og samarbeid. Som politisk leder er dette en av mine viktigste oppgaver, sier Skjæggerud.

Konklusjon: Her heier vi på mer og bedre samarbeid på arbeidstakersiden. Kanskje gir det oss høyere lønn og mer ferie.

Fra 2008–2018 var Skjæggerud leder i Parat. Fra høsten 2018 var han første nestleder i YS, organisasjonen han nå tar over lederstolen i. Det er mange år med solid fagforeningserfaring.

– Hvordan blir det å være på toppen?

– Det blir ikke så annerledes. Erik og jeg samarbeidet godt i mange år, og han sørget for å inkludere og involvere. YS er ikke YS-lederen, det er et lag, det er 12 forbund, det er forbundsledere, ansatte, politiske systemer i forbundene og ikke minst YSsekretariatet og den politiske strukturen vi har på hovedorganisasjonsnivå. Min jobb er å bidra til at laget fungerer så godt som mulig og sørge for minst mulig sand i maskineriet. Motoren i YS er og blir forbundene. Uten godt samarbeid innad vil vi ikke lykkes med å ta den viktige rollen vi har som part på arbeidstakersiden.

Han blir en lagleder med andre ord.

– Jeg skal lede laget her. Samtidig er en viktig del av jobben å påvirke myndigheter, samarbeidspartnere og andre beslutningstakere i en retning som våre forbund og YS er opptatt av. Lederrollen er YS ansikt utad. Med det følger forpliktelser, forventninger og ansvar. Det skal jeg prøve å møte så godt som mulig. Kongressen vedtar politikken. Å omsette den og YS sin posisjon og meninger, blir svært viktig for meg. For å lykkes må jeg være synlig og bruke mediene. Det er jeg komfortabel med, ikke fordi jeg liker det, men fordi det er en del av vervet.

Altså: en lagspiller som skal være YS´ ansikt utad.

A lle har hørt om folkefinansiering i form av innsamlingsaksjoner via sosiale medier til privatpersoner som trenger dyr behandling eller har havnet i uføre. Mer ukjent er den sterke veksten i lån via folkefinansiering.

I utgangspunktet er det bare banker som har lov til å låne ut penger i Norge, men en egen forskrift tillater vanlige folk å låne ut penger gjennom en folkefinansieringsplattform. Det har åpnet muligheten for bedrifter og privatpersoner til å få lån selv om de får nei fra bankene. Og samtidig gi sparere muligheten til å investere i noe som gir bedre avkastning enn bankrente.

En rekke folkefinansieringsplattformer har dukket opp de siste årene. Ifølge Universitetet i Agder som følger markedet på vegne av Norsk Crowdfunding Forening, er lån den mest populære investeringsformen, fulgt av egenkapital til bedrifter og donasjoner. Plattformene som formidler lån, må ha godkjenning fra Finanstilsynet.

Landets største folkefinansieringsplattform Fundingpartner står for en stor del av lånevolumet. Administrerende direktør og gründer Geir Atle Bore sier at selskapet ligger an til å formidle lån for 750 millioner kroner i 2022. De tre første kvartalene i 2022 kom selskapet opp i 580 millioner kroner.

Selskapet låner bare ut til bedrifter, med lån fra 600 000 til 30 millioner kroner. Renten har ligget på ti prosent, men er nå på vei opp.

Tre firedeler er lån til eiendomsprosjekter. Lang saksbehandlingstid i bankene og usikkerhet om de får lån, gjør at bedriftene er villige til å betale høyere rente for å få gjennomført prosjektene sine. Men nåløyet er trangt, bare fem prosent av søkerne får lån. Bedriftene må gjennom en grundig kredittsjekk.

– Vi vurderer hvert case nesten som en bank, men vi er raskere enn bankene på kredittvurderingen, og vi er mer fleksible når det gjelder prioritet og belåningsgrad, sier Bore.

Et typisk case var et lån på 13 millioner kroner som ga en bedrift mulighet til å kjøpe en eiendom raskt. Bedriften hadde tilgang på bankfinansiering, men det ville ta to måneder å vurdere en utvidelse av lånerammen. I stedet fikk bedriften lån hos Fundingpartner slik at bedriften kunne åpne en restaurant i sommersesongen. Dette var mer verdt enn de ekstra rentekostnadene.

Bore tror markedet for folkefinansiering vil vokse med minst 50 prosent per år i flere år fremover.

– Hvis du ser til England, gikk nesten femten prosent av alle lån til små og mellomstore bedrifter gjennom plattformer som oss. Selv om det bare skulle bli fem prosent i Norge, vil dette markedet bli ti milliarder pluss, sier han.

Andre norske aktører i folkefinansierte lån til eiendomsprosjekter er Kameo, Monio og Oblinor.

Perx er den eneste folkefinansieringsplattformen som gir lån til privatpersoner. Én person trenger lån for å refinansiere gjeld, en annen for å pusse opp en leilighet for salg. Utlånene varierer fra 100 000 kroner til 1,7 millioner kroner til en rente på mellom ti og tolv prosent.

Per september 2022 har Perx koblet sammen låntakere og investorer for 80 millioner kroner. For administrerende direktør Lars Hafstad er dette bare en forsiktig start.

– I etablerte markeder er peer-to-peer-lån en vesentlig større del av markedet enn her i Norge. Hovedutfordringen for bransjen er at det er svært få nordmenn som kjenner til folkefinansiering. Vi jobber derfor veldig mye med markedsføring, sier han.

Långiverne eller investorene bidrar gjerne med noen tusen kroner hver. Noen går inn med tusenlapper i flere lån for å redusere risikoen, mens andre går inn med større beløp i færre lån.

– Mange har penger i banken og synes at det er dårlig butikk. De har gjerne penger i aksjefond og andre typer spareprodukter. Mitt inntrykk er at nesten alle investorene hos oss er investorer også på andre plattformer, sier Hafstad.

Professor Rotem Shneor ved Universitetet i Agder samler data om norsk folkefinansiering fra kvartal til kvartal på oppdrag fra Norsk Crowdfunding Forening. Han har denne forklaringen til hvorfor eiendomsprosjekter er så populære.

– Fra investorens side er det lang tradisjon for investering i eiendom i Norge. Folk flest har positiv og langsiktig erfaring med eiendomsinvesteringer, og crowdfunding representerer en utvidelse av investeringsmuligheter som folk er godt kjent med fra før, sier Shneor.

Samtidig presiserer Shneor at folkefinansiering ikke bare er for personer som blir avvist av bankene.

– Mange av låntakerne kan være kvalifisert for banklån, men foretrekker folkefinansiering for bedre betingelser eller renter, sier han.

Den siste kvartalsrapporten fra Universitetet i Agder viser at volumet i folkefinansiering i tredje kvartal 2022 vokste med 11,5 prosent sammenlignet med samme periode i 2021, til 1,7 milliarder kroner. I hele 2021 ble det formidlet 1,9 milliarder kroner.

Styreleder i Norsk Crowdfunding Forening Linn Hoel Ringvoll tror veksten vil fortsette, men ikke så sterkt.

– På den ene siden opplever aktørene økt tilstrømming av bedrifter med kapitalbehov som de ikke får dekket via mer tradisjonelle kapitalkilder, mens vi på den annen side må kjempe om kapitalen blant småsparerne som opplever økte levekostnader og økt usikkerhet i markedene, sier Ringvoll som til daglig jobber i folkefinansieringsplattformen Kameo.

Kommunikasjonsdirektør Jan Erik Fåne i Finans Norge sier folkefinansiering er et godt supplement til det ordinære bankmarkedet.

– Folkefinansiering vil nok utvikle seg videre, men det er ikke grunn til å tro at dette markedet vil ta store deler av det tradisjonelle bankmarkedet. Men all konkurranse bidrar til at alle må bli bedre og videreutvikle seg, og det er positivt, sier han.

C hristoffer Andvig i Neonomics AS har i flere år kjempet for at bankene skal legge til rette for at tredjepartsselskaper kan tilby de samme betalingstjenestene som bankene selv. Det er bankene forpliktet til i henhold til betalingstjenestedirektivet PSD2 som EU vedtok i 2018, og som ble norsk lov i 2019.

Treg respons hos bankene har gjort at Finanstilsynet har kommet med flere presiseringer om forståelsen og iverksettelsen av PSD2. I oktober 2021 sendte tilsynet ut en presisering om «payee initiated transactions», en funksjonalitet som bankene i Norge bruker blant annet i avtalegiro, og som tredjepart ikke har adgang til å gjøre.

– Vi gikk straks til bankene da vi fikk den siste presiseringen fra Finanstilsynet og forespurte en tidslinje for når vi kunne forvente denne funksjonaliteten. Men fikk blankt avslag. Bankene sa at de ikke var enige i at de skulle gi denne funksjonaliteten til oss. Nå har det snart gått ett år, og det er fortsatt ikke på plass, sier Andvig.

EUs PSD2-direktiv skal sikre at bankkunder over hele Europa får billigere og enklere betalingstjenester gjennom økt konkurranse. Bankene er pålagt å lage API-er (programmeringsgrensesnitt) som gjør det mulig for tredjepartselskaper med konsesjon, å hente kontoinformasjon på lik linje med bankene selv.

Men det har vært vanskelig å bygge fullverdige løsninger i API-ene som bankene tilbyr i dag.

– Bankene har i stor grad sett på PSD2 som et onde, og har ikke sett de store mulighetene med direktivet. De har derfor levert svært dårlige grensesnitt som ikke har hatt funksjonalitet i henhold til det regulatoriske lovverket, sier Andvig.

Neonomics har møtt flere typer hindringer fra bankene, blant annet:

Banker har bygget inn metoder for sikker kundeautentisering (SKA) på flere områder enn de skal.

Banker kommuniserer advarsler til kundene om tjenester fra tredjepart uten at banken vet noe om disse tjenestene.

Banker legger opp hindringer for å vise data, for eksempel at de kun viser de siste transaksjonene og ikke alle transaksjonene på samme måte som de gjør i sin egen nettbank.

Banker har ikke gjort alle typer betalingsprodukter tilgjengelige.

– Det har vært en gradvis forbedring av kvaliteten på API-ene de siste to årene. Men i Norden i dag er det fortsatt ingen banker som er hundre prosent compliant med direktivet, sier Andvig.

Ifølge Andvig har Neonomics fortsatt ikke mulighet for å tilby produkter basert på «konto-on-file», det vil si at en leverandør kan sette opp en avtale med kontoeier for direkte trekk, på samme måte som bankene har gjennom avtalegiro og sine debit- og kredittkort.

– Vi fikk bekreftet fra Finanstilsynet i fjor at bankene var pliktige til å gi denne funksjonaliteten til oss. Bankene har motsatt seg å levere denne, sier Andvig.

Bankene, gjennom deres felles infrastrukturselskap Bits AS, er uenige med Finanstilsynet om deres tolkning av PSD2-direktivet. Og der står saken.

Nå har Neonomics også meldt saken inn til Konkurransetilsynet.

– Vi anser at vi blir utestengt fra muligheten til å levere tjenester som vi etter direktivet og konkurranselovgivningen burde ha tilgang til, men som bankene ikke gir oss tilgang til. Det koster oss fryktelig mye å stå på utsiden å vente på banker som har somlet i årevis med å få lovpålagte tjenester på plass, sier Andvig.

Dersom det ikke skjer noe i saken, vurderer Neonomics å sende klage til Eftas overvåkingsorgan ESA.

Bankene bruker sitt felles infrastrukturselskap Bits AS i sin dialog med Finanstilsynet. Finansfokus ha lest e-postkorrespondansen mellom de to partene det siste halve året. Finanstilsynet har prøvd å få et klart svar fra bankene om hvordan og når de skal tilpasse grensesnittet til tredjepartsaktører. Senest i august stilte Finanstilsynet på ny Bits følgende spørsmål:

«Dersom bankene, hver for seg eller gjennom samarbeidet i Bits, mener at det er legale hindringer som gjør at betalingsforetak ikke skal kunne tilby denne type tjenester, så er vi interessert i å få en redegjørelse for dette».

Bits sendte i august en redegjørelse til Finanstilsynet der de ikke svarer direkte, men viser at de er uenige med Finanstilsynet om forståelsen av PSD2, blant annet når Finanstilsynet på sine nettsider skriver at «betalingsfullmektiger skal ha tilgang payee initiated transactions gjennom PSD2-grensesnittene ».

En betalingsfullmektig er en tredjepartsaktør som for eksempel Neonomics.

I redegjørelsen skriver Bits at de ikke kan se noe sted i PSD2-direktivet at en betalingsmottaker har rett til å benytte en betalingsfullmektig til å initiere betalinger fra en betalers konto hos betalers kontotilbyder. «Bits mener derfor at den nevnte henvisningen ikke gir holdepunkter for at betalers kontotilbyder har plikt til å tilby ‘payee initiated transactions’ i sitt PSD2-grensesnitt.»

Administrerende direktør Eivind Gjemdal i Bits skriver i en en-post til Finansfokus at dialogen med Finanstilsynet går på hvordan tjenesten teknisk sett skal utformes, ikke hvorvidt denne tjenesten skal implementeres eller ikke.

– Vi har reist en problemstilling for Finanstilsynet, og nå avventer vi svar på vår henvendelse, skriver han.