G ro Anita Lybeck har hatt tre roller ved nedbemanningen i JBF. Hun har vært vanlig ansatt, med vanlige arbeidsoppgaver, samtidig har hun vært ansattrepresentant i styret og hovedtillitsvalgt. Hun var dermed den første som selv fikk vite at jobben hennes kom til å forsvinne.

– Å sitte ved lunsjbordet og se kolleger i øynene og småprate, men du vet at om et antall dager får du beskjed om at du har mistet jobben, har vært svært krevende, sier Lybeck.

Samtidig skulle hun ta innover seg at hun selv mister jobben.

– Jeg har ikke hatt kapasitet til å tenke så mye på meg selv ennå. For meg har det vært viktig å sikre at de andre får en så god løsning som mulig. Jeg får ta mer hånd om meg selv i etterkant, sier Lybeck.

Vi treffer henne under Finansforbundets landsmøte, der hun er med som representant for Region Agder. Ute pøser regnet ned, inne er det snakk om budsjett, politiske veivalg og valg. Det er både godt og litt rart å være her.

– Folk vet jo hva som har skjedd, og kommer for å gi meg en klem og støtte meg. Det er litt godt, men blir også en jevnlig påminnelse av hva jeg står i nå, sier Lybeck, som har støttet seg på tillitsvalgt-kollega Helle Granum.

– Hun har vært en klippe for meg. Vi har prøvd å støtte hverandre så godt det går.

Gro Anita begynte i JBF som vikar i 1998 og ble fast ansatt 1. januar 2000. Nå, 28 år senere er det slutt.

For Gro Anita har hatt fine år.

– Jeg har hatt det bra i JBF. Gode kolleger, spennende utvikling, både faglig og digitalt. Markedet har endret seg, det har også endret vår måte å jobbe på. Det holder deg skjerpet. Det er grunnen til at jeg har blitt så lenge, sier Lybeck, som synes det er en trist avslutning på en lang karriere.

Det var under styremøtet 29. oktober det ble vedtatt å legge ned fem av sju kontorer. Som ansattrepresentant i styret var Lybeck naturlig nok sterkt uenig i beslutningen. Samtidig var det også et emosjonelt møte.

– Jeg ble veldig påvirket og gråt og var veldig fortvilet. Først syntes jeg det var flaut, men samtidig skulle det bare mangle. Det handler om mange skjebner, og det jeg hadde vært en del av så lenge skulle bort. Det var vondt. Vi har hatt en enorm lojalitet og tilhørighet til JBF, som nå er borte. Det var veldig krevende, sier Lybeck, som understreker at de tillitsvalgte har hatt god og konstruktiv dialog med ledelsen selv om de har vært uenige.

Å stå i denne prosessen, der hun selv mister jobben, og samtidig skal sørge for at berørte kolleger får den hjelpen de trenger, har vært tøft. Dårlig søvn, tegn på utbrenthet, hodepine og hjertebank er plager Gro Anita har stått i.

– Både jeg og Helle har hatt en svært krevende periode. Vi har sendt meldinger til hverandre midt på natten og sitter begge med alle tegn på utbrenthet. Jeg har ikke hatt tid til å ta hånd om min egen fysiske og psykiske helse, som begge bærer preg av hvor krevende denne prosessen har vært. Hele kroppen gjør vondt og jeg har ikke lenger lyst til å treffe folk. Å være en som skal støtte de berørte samtidig som jeg selv har fått fyken har vært ekstremt, sier Gro Anita som heller ikke har vært frikjøpt i rollen som tillitsvalgt. Hun jobbet fullt som vanlig i sin jobb frem til allmøtet torsdag 6. november.

– Jeg har sagt at jeg må prioritere de berørte fremover. Det har jeg fått forståelse for, så nå jobber jeg for å sluttføre denne prosessen så godt som mulig.

– Hvordan føles det å miste jobben nå?

– Det føles som et nederlag og på en måte litt skammelig å miste jobben. Egentlig er jeg litt forbannet. Jeg er ikke frikjøpt og har brukt mye tid på disse vervene. Det har gått utover tiden jeg har hatt sammen med mine nærmeste. Dette er takken. Det er ikke rasjonelt, men det er slik det føles.

Å miste jobben er et sjokk, en krise som psykologer sidestiller med dødsfall i nær familie og skilsmisse. Dette er en livskrise du må ta på alvor. Få arbeidsgivere tar hensyn til dette, og karrierecoach som støtte på vei ut døren er i stor grad mangelvare, sier Vigdis Lamberg, daglig leder i Karriereakademiet.

Hun veileder og coacher til daglig folk som har mistet jobben, og har sett noen ting du bør gjøre. For her handler det om å raskt komme i gang med å se seg om etter ny jobb. Sluttpakken tar slutt raskere enn du tror.

– Bare brøkdelen av ledige stillinger ligger på Finn. Du må ikke se på deg selv som jobbsøker, men kompetanseselger! Det innebærer at du må være aktiv og selge deg selv inn, sier Lamberg.

Før du begynner å søke jobber bør du kartlegge hva du faktisk kan.

– Det er slett ikke sikkert at du skal ha samme type jobb som den du har mistet. Vurder om du skal gjøre noe helt annet. Gå gjennom hva du har gjort, fra du gikk med aviser som tolvåring. Få en oversikt, både av betalte og ubetalte roller. Kjenn på hvilken følelse de ulike rollene gir. Kanskje får du en liten vekker på hva du har trivdes ordentlig med, sier Lamberg.

Hvordan skal man da få tak i disse ledige jobbene som ikke ligger lett tilgjengelig?

– Gjør en analyse, hvor har du lyst til å jobbe? Bedriftene vil ha folk som er motivert. Hvis du har et genuint ønske om å jobbe et sted, er det større mulighet for en match, sier Lamberg.

– Du må også sørge for å ha en god og oppdatert LinkedIn-profil, det er her du gjerne sjekkes ut først.

I snitt har vi alle rundt 200 personer i nettverket vårt. Dette må du utnytte.

– Det er gjennom nettverket ting skjer. Det er her det gjøres business, det er her folk finner partnere og mange finner ny jobb. Får du noen du kjenner til å anbefale deg for arbeidsgiver, har du allerede en fot innenfor døren. Ansatte som både kjenner bedriften og arbeidssøkeren er arbeidsgivers beste kvalitetssikring, så det er lurt å være aktiv inn i nettverket, sier Lamberg.

D et er ingen tvil om at ønsket om fleksibilitet i valg av arbeidsplass står øverst på listen for de aller fleste.

– Ønsket om fleksibilitet handler om mer enn praktiske behov. Det er en kombinasjon av livssituasjon, verdier og arbeidskultur. Mange ser fleksibilitet som et uttrykk for respekt og selvstendighet. Fleksibilitet handler ikke bare om hjemmekontor, men om tillit. Når vi får mulighet til å velge hvor vi jobber best, viser arbeidsgiveren at de stoler på oss, noe som gir motivasjon tilbake, sier Hilde Malmin, som jobber i Nordea. Sammen med Even Vegå fra Tryg og Kristine Larsen Thoreid fra Romerike Sparebank, har hun laget rapporten «Made to Grow – fremtidens arbeidsliv », der de tar for seg synet på hjemmearbeid blant ansatte i egen bedrift.

I rapporten vises det til begrepet «hyperfleksibel arbeidsplass», introdusert av forsker og foredragsholder Maria Steinstø. Neste generasjon ønsker å kunne jobbe fra hvor som helst, når som helst. Undersøkelsen viser at mange arbeidsgivere har omfavnet hybrid arbeid, men gjennomføringen varierer sterkt.

– Der ledelsen har vært tydelig og tillitsbasert, rapporterer ansatte om høy trivsel og produktivitet. I virksomheter med uklare rammer oppstår usikkerhet og ulik praksis, skriver forfatterne. Grunnlaget for rapporten er en undersøkelse blant ansatte i bedriftene.

Enkelte selskaper har innført en fast 3–2-modell, men det håndheves ulikt.

– Når fleksibiliteten overlates til den enkelte leder, oppstår urettferdighet og frustrasjon, forteller de. I ett tilfelle ble hjemmekontor et «ikke-tema», fordi toppledelsen var negativ. Dermed ble fleksibilitet håndtert i stillhet mellom ansatte og nærmeste leder.

Rapporten viser også at de fleste opplever høy produktivitet på hjemmekontor, men samtidig savner mange sosial kontakt og uformelle møter. Tiltak som felles faglunsjer, teamdager med fysisk oppmøte og digitale treffpunkter trekkes frem som effektive måter å bygge fellesskap på.

Hybrid arbeid gir også nye utfordringer for tillitsvalgte.

– Mange opplever at oppfølging og dialog tar mer tid, men at de ikke har fått økte ressurser, forteller rapportforfatterne.

De peker på behovet for bedre støtte fra arbeidsgiver og tydeligere strukturer for medvirkning. Samtidig har tillitsvalgte tatt i bruk digitale verktøy og nye måter å kommunisere på.

– Det er vanskeligere å fange opp signaler når man ikke møtes fysisk, så vi må være mer proaktive og systematiske i medlemsdialogen, sier de.

Når forfatterne ser fremover, peker de på et nytt dilemma:

– Hybrid arbeid kan skape forskjeller i arbeidslivet. De med kontorbaserte roller får mer frihet enn de som jobber i kunderettede eller operative stillinger. Det kan føre til ulik opplevelse av frihet og balanse, hevder forfatterne.

Rapporten og intervjuene peker i én retning: Arbeidstakerne ønsker et arbeidsliv preget av frihet, tillit og mening, men ikke på bekostning av fellesskap og rettferdighet. For arbeidsgiverne handler fremtiden om å finne den rette balansen mellom fleksibilitet og struktur. For de tillitsvalgte handler det om å være brobyggeren som holder menneskene sammen når arbeidsplassen flytter hjem.

V i ser tegn til en modning i bransjen. Vipps, Stø og Signicat er selskaper som har vokst seg store. Flere selskaper viser også bedret lønnsomhet. Dette gjelder på tvers av delbransjene. Bransjen sysselsetter også stadig flere, sier Per Johnsen, fra Menon Economics. Menon har på oppdrag av Finansforbundet laget rapporten «Den norske fintech-bransjen En kartlegging og analyse av fintech- bransjen i 2024». Rapporten ble nylig presentert under et frokostseminar i Oslo.

De siste årene har vi sett en strøm av selskaper som har rømt fra særnorske reguleringer og krav.

– Fintech opplever en dobbelskvis fra reguleringer og skatt. Særnorske reguleringer og tregheter knyttet til implementering av EU-regelverk gjør det krevende for noen å operere fra Norge. I tillegg bidrar helheten av selskaps- og eierbeskatningen til å gjøre det tungt. Sammen med Vi har flere selskaper som har flyttet utenlands, og signalene er at flere vurderer det samme. Flere fintech-selskaper opplever ikke Norge som et godt sted å være entreprenør, sier Johnsen.

Du skal ikke lengre enn til Sverige før det er helt andre vilkår.

– Når det ikke er de samme spillereglene blir det vanskelig å skalere fra Norge. De fleste selskapene har internasjonale ambisjoner, da er det ikke så nøye hvor hovedkontoret er. Dette er gjerne selskaper som er born global.

Norge har noen områder der de har lyktes. Vipps og Signicat er eksempler på vellykkede selskaper på betalings og ID-siden.

– Vi mangler dog de store suksesshistoriene som vi kan se i Sverige.

I Norge er det også vanskeligere å skaffe kapital, der Norge har et lavere investeringsvolum i tidlig fase sammenlignet med nordiske nabokonkurrenter. Dette svekker konkurransekraften for de norske selskapene, og kan være grunnen til at det er et lite tilfang av nye selskaper.

– Lav kapitaltilgang samt tyngre rammevilkår kan være noen av årsakene, sier Johnsen.

S tortingets finanskomite behandler nå Folkefinansieringsloven, som vil tette det regulatoriske gapet mellom Norge og EU. – Vi lever i håpet, sier Geir Atle Bore, CEO og gründer i FundingPartner.

Han og «alle andre» håper at enhetlig regulering av folkefinansiering kan skje raskt, veldig raskt.

– Vi har ikke møtt eller snakket med en eneste en som er imot, hverken i politiske partier eller blant selskaper, sier Bore. Siden 2021 har han deltatt i utallige møter med Finansdepartementet, Finanstilsynet og finanskomiteen etter at EU i 2021 innførte regelverket. Den nye folkefinansieringsloven gjennomfører forordningen som gir et harmonisert og felles regelverk for finansiell folkefinansiering i hele EØS-området.

Det totale folkefinansieringsmarkedet i Norge er på rundt 2,1 milliarder kroner, hvorav lån til bedrifter utgjør vel 70 prosent eller 1,5 milliarder, ifølge tall fra Universitetet i Agder og nettstedet Shifter.no. I Europa har lånebasert folkefinansiering økt betydelig fra forordningen ble innført i 2021 og er nå på rundt 4,3 milliarder euro eller 50 milliarder kroner. Fundingpartner er størst i Norge på lånebasert folkefinansiering, med utlån på i underkant av en milliard kroner.

Foruten et harmonisert regelverk som gir norske aktører tilgang til hele EU-markedet, vil Folkefinansieringsloven gi:

Bedre investorbeskyttelse og tydeligere krav til informasjon og risikovurdering

Mulighet for norske plattformer til å vokse og konkurrere internasjonalt

Et viktig verktøy for å styrke kapitaltilgangen til SMB-sektoren i Norge

Klare spilleregler som løfter frem profesjonelle og seriøse aktører – og samtidig luker ut de useriøse.

Loven vil gjelde for folkefinansieringstilbud på et samlet beløp inntil fem millioner euro. For tilbud som overstiger denne grense vil blant annet de generelle reglene i prospektforordningen (EU 2017/1129) gjelde.

– Fem-millioner-euro-grensen vil neppe ha stor betydning. De færreste prosjekter overstiger denne grensen, sier Bore.

Den nye loven regulerer både lånebasert og investeringsbasert folkefinansiering, men bare næringsvirksomhet.

Finansiering av forbrukere er unntatt. Loven erstatter dagens fragmenterte system med et helhetlig og spesialisert rammeverk for konsesjonspliktig folkefinansiering.

– Vi får et modernisert og relevant regelverk, endelig tilpasset internett. Det blir en profesjonalisering av bransjen, sier Bore.

En plattform med konsesjon fra Finanstilsynet i Norge kan tilby sine tjenester i andre EØS-land. Dette kan gi vekst på tvers av landegrenser og åpner for konkurranse fra utenlandske folkefinansieringsplattformer i Norge.

Investorer får bedre beskyttelse og nye muligheter når loven trer i kraft. Angrefrist på fire dager og «kjøpsadvarsel » hvor investorene må bekrefte at de skjønner at det er risiko, blir krav. Det åpnes for «autoinvest» som betyr at investorene automatisk deltar ved nytegning med et selvvalgt beløp for hver investering. I dag må investorer melde interesse for hvert enkelt prosjekt. Krav til prosjekteierne om et standardisert «nøkkelinformasjonsdokument for investeringer» på maks seks sider, vil erstatte dagens uklare regler for informasjonskrav til prosjekteierne.

H ittil har vi rullet ut Tillit på fire markedsplasser i Norden, i alle nordiske land unntatt Island. Produktet fungerer godt i samtlige nordiske land, sier CEO Erik Skaar i Tillit.

– Vi er i samtaler med de største markedsplassene i Spania, Italia, Polen og Østerrike. Det vil gi et helt annet volum på kundemassen, og er en skikkelig «game-changer» for vår del.

Tillit forsikrer lavverdi-objekter som selges mellom konsumenter på markedsplasser som Finn.no. Elektronikk er den kategorien de forsikrer mest. Klær og vesker er en god nummer to. Men teamet på åtte som holder til i Forskningsparkens start - up-lab har forsikret alt fra eksospotter til karbonsykler - og til og med frontlykten på en Peugeot.

– Hvis du kan garantere at produktet er like bra som et nytt, fjerner du barrieren for å kjøpe brukt, sier Skaar.

– Vi jobber med en finansieringsrunde for å vokse i utlandet. Vi har noe kostnader “up front” rundt det å ansette, gjøre tekniske integrasjoner og lignende, men i utgangspunktet har vi en effektiv distribusjonsmodell, sier Skaar. Til tross for ekspansjonshunger forventer selskapet å gå break-even første halvår 2026.

– Mesteparten av kostnadene våre i dag er knyttet til vekst, så det som drar opp kostnadene er nye markedsplasser. Og det er veldig midlertidig.

Tillit ønsker å gå ut i Europa. Fem år frem i tid, snakker vi kanskje et globalt selskap.

– I dag møtes selger og kjøper aldri, og kjøper får heller aldri sett produktet på forhånd. Så behovet for forsikring er blitt betydelig høyere.

– Hittil har vi solgt over en halv million forsikringer på to år, og behandlet 7.000 skader. Og vi ser at kundene er superhappy. Dette er jo kunder som er misfornøyd med markedsplassene, som har hatt en dårlig opplevelse før, sier han.

Tillit har også 14- dagers garanti, og ulike varianter med dekning på opptil ett år.

– Foreløpig har vi hatt løsninger for kjøpere, men vi har også lyst til å lage produkter som gjør det lettere å selge. Mange frykter konflikt om de selger noe og får en klage. Her har du to uprofesjonelle parter som trader en brukt vare, så det sier seg selv at det er risikofylt. Vi ønsker å tilby en løsning der selger fritas for ansvar for produktet etter at det er solgt. Vi ser også på muligheter for at selger kan få en umiddelbar utbetaling, fritatt alt ansvar, sier Skaar.

Formueskatt og exit-skatt pekes ofte på som problemer for oppstartsselskaper. Begge deler er kjente problemstillinger for Skaar.

– Formueskatten er foreløpig ikke så stort problem for meg, annet enn at de som investerer i gründere forsvinner. Det verste er exit-skatten. Om du har lyst til å flytte, uavhengig av grunn, så har du et kjempeproblem. Du blir jo låst, og kommer deg ikke ut med mindre du gir fra deg store deler av eierskapet.

Selskapet, som har Schibsted på eiersiden, er inne i en runde med ny kapitalhenting. Skaar tror ikke han og makkeren Elias Ottosen hadde klart å starte opp Tillit i dag. Han opplever at mye er annerledes nå, sammenlignet med 2017.

– Vi får ofte tilbakemelding fra utenlandske investorer om at de er redde for å investere i Norge, og mange tar opp det politiske klimaet. Det er ikke noen som har sagt nei på grunn av det, men det er litt guffent at de har fått det med seg.

Så du opplever at det å være norsk ikke er en fordel?

– Nei, utlendingene synes Norge er skummelt.

E n EFTA-dom fra 30. september 2025 slår fast at norske eierskapsbegrensninger for finansinstitusjoner er i strid med EØS-avtalen. Dette gjør vurderingene av Sparebankutvalgets forslag langt mer komplekse.

Sjeføkonom Sven Eide i Finansforbundet mener EFTA-dommen svekker nasjonale virkemidler for å bevare kontrollen over strategisk viktige finansinstitusjoner.

– Når to sentrale vern mot fiendtlige oppkjøp i norske sparebanker utfordres av både Sparebankutvalgets anbefalinger og EFTA-dommen, må regjeringen ta innover seg hva dette betyr for norsk eierskap og bankstrukturen, sier Eide. Han peker på at de ansatte i sparebankene er i en særstilling.

– I sparebankene har ansatte, innskytere og lokalsamfunn flertallet i generalforsamlingen og kan hindre fiendtlige oppkjøp. Sparebankutvalgets forslag undergraver det prinsippet, understreker sjefsøkonom Sven Eide i Finansforbundet.

La oss spole litt tilbake. For ett år siden la Sparebankutvalget frem sitt forslag. Her var det store endringer blant annet muligheten for kundeutbytte samt å endre egenkapitalbevisets stilling. Forslagene hadde sprengkraft i bransjen og potensiale til å endre sparebanksektoren kraftig. Men tilbake til Eide. Han peker på at sparebankene er et særnorsk eksempel på velfungerende medbestemmelse.

– I sparebankene har ansatte, innskytere og lok a l samf unn flertallet i generalforsamlingen. Det er et demokratisk prinsipp verdt å forsvare, understreker sjefsøkonom Sven Eide i Finansforbundet.

Kommunikasjonssjef Lejla Grinde i Sparebankforeningen mener departementet gjør rett i å bruke den tiden som trengs før det fattes beslutninger.

– Denne saken har vår høyeste prioritet. Sammen med Finans Norge har vi hatt tett dialog med norske og europeiske myndigheter for å forklare hvorfor vi er uenige med både Sparebankutvalget og EBA, skriver Grinde i en e-post til Finansfokus. – Vi mener fortsatt at egenkapitalbeviset fungerer som det skal, og at det ikke er behov for å endre det norske regelverket.

Hun mener samtidig at enkelte forslag, som gjelder sparebankstiftelsene, kunne vært avklart raskere.

S iden 2021 har Aziz ledet teamet for ansvarlige investeringer. De er fire personer, men arbeidet er tett integrert i hele kapitalforvaltningen. Teamet jobber med tre hovedoppgaver: eierskapsutøvelse og dialog med selskaper, stemmegivning på generalforsamlinger og anbefalinger om eksklusjon når risikoen vurderes som for høy.

– Eksklusjon er siste utvei. Vi forsøker alltid dialog først, gjerne sammen med andre investorer, sier hun.

KLP ekskluderer selskaper både på grunn av produkter som kull, gambling og pornografi, og atferd som korrupsjon, miljøødeleggelser og menneskerettighetsbrudd.

– Den viktigste vurderingen er fremtidig risiko. Har selskapet endret praksis, eller kan forholdene gjenta seg? Vi bruker mye tid på å sikre konsistente og prinsippfaste vurderinger, sier Aziz. Åpenhet er et grunnleggende prinsipp, og KLP begrunner alltid eksklusjoner offentlig, understreker hun.

Geopolitiske konflikter preger hverdagen. Krigen i Gaza er ett eksempel. Da et israelsk flyvedlikeholdsselskap kom inn i en indeks tidligere i år, gjorde KLP en aktsomhetsvurdering.

– Informasjonen som Aftenposten senere omtalte, lå åpent på selskapets egne nettsider, men selskapet svarte ikke på våre henvendelser. Da vurderte vi risikoen som for høy og valgte å ikke investere, sier hun.

Aziz følger også Etikkrådets midlertidige pause tett. – Etikkrådet har vært en viktig standardsetter. Alle var enige om at retningslinjene kunne revideres, men pausen var overraskende, sier hun.

Hun mener at personlige egenskaper er vel så viktige som formell bakgrunn i rollen.

– Du må være engasjert, tydelig, løsningsorientert og opptatt av å skape faktiske resultater. Og du må forstå at dette til syvende og sist handler om mennesker. Tillit er avgjørende, sier hun.

E n times kjøring sør-vest fra Trondheim finner du bygda der Odd Arild Grefstad vokste opp. Løkken Verk er ikke verdens navle. Her var Orkla hjørnesteins-bedriften og gruva den økonomiske motoren. Verdens største forekomster av svovelkismalm, der det ble hentet ut kobber og sink, holdt liv i bygda i mange hundre år. Gruva preget også Grefstads oppvekst. Begge bestefedrene hadde jobbet nede i de mørke gangene. Den ene døde av silikose i begynnelsen av 30-årene. Lungene var helt ødelagt av støvet han pustet inn. Odd Arilds far jobbet som mekaniker, moren som kokk på hotellet i bygda. Ingen av dem hadde mer enn sju års skolegang.

– De var ekstremt opptatt av at barna skulle få muligheter og utdanning. Jeg fikk ofte høre at hvis jeg ikke gjorde det godt på skolen havnet jeg i gruven. Å jobbe i gruven, var i realiteten ikke noe jeg vurderte, skremselen fra mor og far ble en god motivasjon, sier Odd Arild Grefstad. Vi treffer ham på Storebrands hovedkontor på Lysaker. Med seg som sufflør og rådgiver har han Aleksander Hannisdal, med den fjonge tittelen «Advisor to the Group CEO at Storebrand». Her på Lysaker er vi uansett langt unna møkkete mørke gruveganger. Grefstad er klar på at oppveksten har gitt ham en drivkraft.

– Mine foreldre ønsket noe mer for barna sine, og når du så på alternativet i gruvesamfunnet, så ga det meg i alle fall en drive og sult til å bruke evnene mine til å skape meg et annet liv, sier Grefstad, som selv har jobbet på Verket i mange år, dog ikke så mye under bakken.

– Jeg jobbet der i flere år, og hadde blant annet sommerjobb der jeg guidet tyske og norske turister om gruven og gruvehistorien.

15. september fylte Odd Arild 60 år. Han hadde tenkt at dagen skulle gå forbi i stillhet, med en enkel feiring med sine nærmeste. Det var andre som hadde andre planer. Midt under et konsernledermøte satt det plutselig mange hundre festdeltakere ute i den romslige foajéen hos Storebrand. Det var konsert med favorittmusikk fra Dire Straits, Pink Floyd og naturligvis trønderrock. Grefstad selv måtte selvfølgelig opp og synge. RAI RAI!

– Dette var veldig hyggelig, og mye bedre enn mange lange taler, ler Grefstad. Sufflør Hannisdal nikker og ler, og lover at vi skal få bilder fra festen.

– Merker du alderen på noe vis?

– Kroppen endres og er i forfall. Det er knær som knirker og ledd som verker. Jeg har kommet i reparasjonsalderen, men hodet er fremdeles ganske bra. Det er viktig i en slik jobb. Jeg omgås mange flinke folk som utfordrer meg og skjerper meg. Her kan du ikke hvile på noen laurbær, men hele tiden være up-to-speed. Det skjer mye, både internt og eksternt.

– Hva gjør du for å klare en så hektisk hverdag?

– Jeg lever sånn noenlunde sunt. I tillegg er det viktig å få trent noe, og jeg har en fast time i uken hos en personlig trener.

Der leddene hos Grefstad knirker, er maskineriet hos Storebrand mer velsmurt. Det gir toppsjefen kulturbygging æren for.

– Vi har klart å skape en veldig god kultur her. Det kan være vanskelig å sette ord på hva kultur faktisk er, men en nyansatt sa en gang at hos Storebrand kommer du til en plass med høye ambisjoner, men uten spisse albuer. Her vil vi lykkes og få til ting, men ikke på bekostning av hverandre eller andre konkurrenter. Kultur handler om å jobbe i team, og om å lykkes sammen, ikke at du må skape tapere for at en skal vinne. Vi ønsker å bygge hverandre opp og ha det morsomt på jobb, sier Grefstad, med en viss hallelujafeeling i stemmen.

Også økonomisk sett har Storebrand gjort det bra under Grefstads lederskap.

– Vi er ikke veldig store, men heller ikke veldig små. Det å være passe store gir oss skalafordeler, samtidig som vi er raske nok til å bevege oss.

I et intervju med en toppsjef i finans må vi selvfølgelig innom bransjen, og hva han tenker er de viktigste utfordringene fremover.

– Teknologi gir bransjen både muligheter og utfordringer. Kunstig intelligens vil påvirke oss, ikke så mye i morgen, men om tre til fem år vil den kunne forandre bransjen. Alle kan ha sin egen finansrådgiver i telefonen. Det kan være en del ledd som kortsluttes. Hva som skjer med merkevare og verdikjede blir spennende å se.

– Hva med antall ansatte i bransjen?

– Vi har alltid vært redde for at teknologi skal medføre massive reduksjoner av bemanningen. Historien har vist at det blir andre jobber. Det vil alltid være behov for menneskelig kompetanse. Det vil være mange gode finansjobber fremover også, men de vil være annerledes enn i dag.

– Hvilke mennesker er det da som vil finne sin plass i finans?

– Du må være nysgjerrig og endringsvillig. Når det kommer nye ting, må du ha evnen til å gå inn i det med en offensiv holdning og ikke redsel. Hittil har ansatte i bransjen vært gode på det, sier Grefstad, og fortsetter med å beskrive hvor godt samarbeidet mellom ledelse og medarbeidere i Storebrand er. Han passer også på å påpeke at fagforeningene og de tillitsvalgte har en viktig rolle.

– Vi har en løpende dialog med tillitsvalgte og ansattrepresentanter i styret. Målbildet er som regel likt. Så kan vi være uenige om virkemidlene innimellom, og det er greit. Vi har ulike roller.

Tilbake til bransjens utfordringer. Og her står sikkerhet i høysetet.

– Vi utfordres digitalt av kriminelle på en helt annen måte enn før. Å jobbe forebyggende er viktig både for foretakene og samfunnet, sier Grefstad, og glir raskt inn på et tema som er nært hans hjertet og som Storebrand på mange måter har som en del av sitt DNA: Bærekraft! Hvorfor er dette egentlig så fordømt viktig for en mellomstor norsk finansaktør? Her tar Grefstad på seg predikanthatten igjen og vi aner igjen hallelujastemningen her ute på Lysaker.

– Storebrand har jobbet kontinuerlig med dette i 30 år. Klima har lenge vært viktig for forsikringsdelen av konsernet. Vi har jobbet mye med klimaforebyggende aktiviteter. Fremover blir klimatilpasninger stadig viktigere. Tidligere jobbet vi for å få ned utslippene. Nå har den barrieren gått. Hver tiendels grad i økt global oppvarming får store konsekvenser. Verden blir våtere, villere og varmere. Det må forsikringsbransjen ta innover seg. Vi vil få en raskere endring som vil koste mer.

Patosen dirrer enda mer når Grefstad kommer inn på en til av sine kjepphester.

– I Norge står 700 000 utenfor arbeidslivet. En så stor del av vår arbeidskraft trenger vi! Dagens situasjon gir voldsomme utgifter i statsbudsjettet pluss og til forsikringsutbetalinger. Samtidig er dette enkeltskjebner. Når vi ikke klarer å håndtere dette på en bedre måte, er det å mislykkes. Vi kan ikke bare sette opp prisene på helseforsikringer, sier Grefstad, og havner med ett i en mer produktorientert modus.

– Vi tilbyr alle våre pensjonskunder på bedriftsmarkedet tidlig innsats når noen begynner å slite. Det kan være før de blir sykemeldte. All statistikk viser at hvis du har vært utenfor arbeidslivet i tre til seks måneder er veien tilbake lang. Hva hvis du får hjelp litt tidligere? Det trenger ikke være medisinsk. Det kan være hjelp til å få litt struktur i hverdagen, og å få litt coaching til å ta enkle kloke grep. Dette kan hjelpe folk til å bli bidragsytere istedenfor å havne i utenforskap. Dette brenner jeg veldig for, sier Grefstad.

I år er det 13 år siden Grefstad tok over roret i Storebrand. Å bli toppsjef ble en overgang.

– I begynnelsen trodde jeg at jeg måtte kunne og skjønne alt. Det ble en del micro management. Jeg følte at jeg ikke kunne komme i styret og havne i en posisjon der jeg ikke kunne svare på ting. Etter hvert har jeg innsett at jeg har mange flinke, dyktige folk rundt meg, som jeg kan stole på og delegere til. Jeg tror jeg har blitt mer coachende i min måte å jobbe på. Det fungerer mye bedre. Det er helt greit å ikke kunne svare på alt på stående fot. Å si det vet jeg ikke noe om, men jeg skal komme tilbake til deg med svaret, skaper mer troverdighet, sier Grefstad.

Å være konsernsjef er en travel jobb som tar mye tid. Noe tid har allikevel Grefstad til overs. Den tilbringer han gjerne med familien.

– Det er mange gode samtaler og samvær med dem, det setter jeg pris på.

Men egne interesser da? Her kunne jeg innledet med at Odd Arild er en mann som liker å drepe dyr. Han er med andre ord en jeger. Men, som med de fleste andre som driver med jakt, er det ikke blodtørst som driver ham.

– Jeg er vokst opp med en far og bestefar som alltid dro på rypejakt om høsten. Bestefar hadde en uke ferie i året. Den brukte han på jakt. Jeg var med fra jeg kunne gå selv. Jeg har mange gode minner fra de turene. Det var ofte dårlig med utbytte, men det var ikke det viktigste. Å være sammen med de som er viktige for meg, og å være ute i naturen. Det gir meg veldig mye, sier Grefstad.

Vi har brukt vår tilmålte tid. Fotografen stjeler fem minutter ekstra for å få noen bilder utenfor møterommet. Sufflør og rådgiver Hannisdal har sittet stille gjennom hele intervjuet, mens han haster Odd Arild videre til neste post i konsernsjefens kalender.

A urora Telle kjenner finansnæringen fra innsiden. Hun har jobbet flere år ved hovedkontoret til Allianz i München, ett av verdens største forsikringsselskap. Der hadde hun ansvar for bærekraft- og investorkommunikasjon. Nå mener hun at finansbransjen har endret syn og snakke om klima på en annen måte enn tidligere.

– Dette handler ikke lenger om å gjøre det rette, men om å beskytte markedet. Norge er ekstra utsatt, fordi vi er tungt eksponert mot fossil energi samtidig som store deler av velstanden vår fordrer avkastning i aksjemarkedene. Derfor tror vi ofte vi er bedre skjermet enn vi faktisk er, sier hun.

– Kina viser hvor markedet er på vei. Åtte av ti solcellepaneler produseres i Kina. Når landet investerer i fornybart på nivå med verdens fossile investeringer, er det et tydelig signal om hvor kapitalen flytter seg, sier Telle. Hun mener dette viser at omstillingen i økende grad drives av industriell lønnsomhet og energisikkerhet, heller enn politiske mål.

Vesten risikerer å sakke akterut. Mens Kina bygger nye verdikjeder i rekordfart, investerer Europa og USA fortsatt tungt i fossil energi. Ifølge Telle øker dette risikoen for brå omprising, når investorer flytter penger fra det gamle energisystemet til det nye. For Norge kan det bety lavere inntekter, press på investeringer og økt usikkerhet.

– De smarte pengene går fornybart. Markedet ser hvor verdiskapingen flytter seg. Hvis vi ikke følger etter, blir omstillingen dyrere – og risikoen for plutselige verdifall større, sier Telle.

Hun understreker at klimarisiko skiller seg fra andre økonomiske kriser på særlig ett viktig område.

– Klimarisiko er ikke syklisk, men kumulativ. Risikoen blir større for hvert år vi utsetter kutt. Det gjør sannsynligheten for en permanent reprising av markedene langt høyere.

– Forsikring er kanskje det mest undervurderte elementet i hele klimarisikobildet. Når ekstremvær gjør områder utrygge, rakner en grunnmur i finanssystemet, sier Telle. Hun peker på at forsikringsselskapene allerede trekker seg ut av utsatte regioner internasjonalt. Det rammer både eiendomsmarkedet og næringslivet, som mister nødvendig risikoavlastning og mulighet for bankfinansiering.

Samtidig har selve samtalen om bærekraft endret karakter. Ifølge Telle snakker de største globale finansaktørene nå om klima med et helt annet språk enn bare for få år siden. Det handler ikke lenger om idealisme eller merkevare. Det handler om soliditet, risiko og finansiell overlevelse. Denne endringen er mindre synlig i Norge, hvor debatten ofte krasjer med politiske fronter og hvor oljenæringen fortsatt står sterkt.

– Vi mangler ikke informasjon, vi mangler handling. Markedet har allerede begynt å prise inn overgangen, mens politikken i Norge fortsatt diskuterer om risikoen finnes. Det er et farlig etterslep, og det gjør sjokket større når markedet først snur, avslutter Aurora Telle.