I 1929 var antall norske sparebanker på sitt høyeste. 638 banker var spredt over det ganske land. I dag er tallet 94. Svingen spår at det bare er rundt 30 banker igjen i Norge i 2029. Strukturelle endringer heter det på ledelsesspråket, når de snakker om fusjoner. Nå mener mange at vi står foran en ny fusjonsbølge.

– Hvor liten kan en bank være og fremdeles ha livets rett?

– Det er ikke noe fasitsvar på det, men i arbeidet med rapporten konkluderte vi med at banker med forvaltningskapital under ti milliarder, vil få det svært tøft. Det er en veldig stor fordel å ha Internbasert rating metode – IRB-modell, kontra å benytte standardmetoden i dag. I tillegg er det økende trykk på compliance og antihvitvaskingsarbeid, som krever sitt. Hvis en bank skal ha en BM-andel på 20–30 prosent, vil ti milliarder i forvaltningskapital gjøre det vanskelig å drive en god bedriftsmarkedsfunksjon og samtidig oppnå en tilfredsstillende differensiering mellom bransjer, kunder og så videre. Jeg skjønner ikke hvordan du kan være en god bank for et bredt næringsliv, hvis du er så liten, sier Svingen, som følger de norske bankene tett som analytiker. Han peker på generelle stordriftsfordeler ved større foretak, samt tilgang på rimeligere finansiering for de større bankene.

Samtidig ser han at det er store forskjeller rundt om i landet. Det kan være lettere å være liten i mer grisgrendte strøk, der alternativene er få og konkurransen ikke er så stor.

– Der det er langt til store byer og flyplasser, er det nok lettere å drive for mindre banker. I tillegg er det enklere å vise og markedsføre sin betydning for lokalsamfunnet. Når banken har en unik standing lokalt, blir det enklere med identitet og profilering. I tillegg kan næringslivet i slike distrikter være mer likartet og mer dominert av SMB-markedet. Der er det ikke samme behov for spisskompetanse, slik større kunder gjerne vil trenge. Porteføljene består gjerne mye av næringseiendom og boliglån, forteller Svingen, som ser størst potensial for sammenslåinger i Eika-bankene.

– Vi tror mange av bankene i Eika vil slå seg sammen de nærmeste årene. Der er det mest å hente. Også de frittstående sparebanker må enten finne sammen eller slå seg sammen med en større bank hvis de er for små.

Da rapporten kom ut i 2019, var det 64 banker i Eika-alliansen. Svingen og hans kolleger ser potensialet til at dette kan reduseres til 18 i 2029. I rapporten skriver de:

«Vi mener det er sannsynlig at bankene vil søke partnere i alliansen der det er mulig, da dette både er det mest rasjonelle med hensyn til ITplattform og løsninger, produkter, rapportering etc. I tillegg er kulturen lik, og ledelsen kjenner allerede hverandre godt. Vi ser det største potensialet i Trøndelag og Oslo/Akershus/Østfold og ser rom for tre–fire banker her. I de nordlige delene skal det være plass til to banker og tilsvarende i Møre og Romsdal, Telemark og Innlandet. Kombinasjonen av Sandnes Sparebank, Jæren Sparebank og Hjelmeland Sparebank ville skape en attraktiv børsnotert sparebank etter vårt syn.»

På samme måte spår de at antallet SpareBank 1-banker vil kunne bli redusert fra 14 til 6.

«Vi tror det er sannsynlig at SpareBank 1 Nordvest og SpareBank 1 Søre Sunnmøre vil bli en del av SpareBank 1 SMN på et eller annet tidspunkt. "Puslespillet" i de sørøstlige delene av Norge er av stor interesse og vil, etter vårt syn, sannsynligvis skape minst to store SpareBank 1-banker.»

De uavhengige bankene spås også å finne sammen.

«Vi tror det er sannsynlig at Sparebanken Sogn og Fjordane og Luster Sparebank fusjonerer på et tidspunkt, mens bankene i Hordaland bør finne hverandre eller bli med i Sparebanken Vest. På samme måte bør bankene i det nye fylket Agder søke sammen eller bli med i Sparebanken Sør. Vi tror det er sannsynlig at Helgeland Sparebank, Sparebanken Møre og Sparebanken Øst vil fortsette som uavhengige sparebanker. »

– Hvis alle disse spådommene skulle slå til for fullt, vil det innebære at vi om ti år vil ha om lag 30 sparebanker, mot dagens 94. Mest sannsynlig vil dette ikke være fasit, men det kan være en pekepinn i hvilken retning ting kan gå, avslutter Joakim Svingen

Målet med fusjoner er som oftest å skape solide banker med høyere lønnsomhet og lavere kostnader. I 2017 ble det gjennomført seks bankfusjoner. Har fusjonene vært noe suksess? Har man oppnådd resultatene man forventet, og hvilke skjær ligger det i fusjonssjøen, er spørsmål vi har stilt oss.

Tre av 2017-fusjonene skjedde langs kysten sør-vest for Oslo. Vi satte oss i bilen for å høre hvordan det hadde gått.

Første stopp er Brokelandsheia, et lite tettsted rett ved E18 i Aust-Agder. Her er det en Burger King, REMA 1000, et apotek og Heimat, et populært spisested langs trafikkåren. På dette stoppet på E18 ligger Østre Agder Sparebanks hovedkvarter. Banken er et resultat av fusjon mellom Gjerstad Sparebank og Vegårshei Sparebank. Siden 1. oktober 2017 har Nina Holte ledet banken, som til tross for fusjonen, fremdeles er en mygg i norsk banksammenheng. Før sammenslåingen hadde de to bankene en samlet forvaltningskapital på 2,2 milliarder kroner, eller en forretningskapital på 3,1 milliarder når man tar med bankens lån i Eika Boligkreditt. Det har steget til 2,5 milliarder i 2019, eller 3,6 milliarder inklusive lån i Eika Boligkreditt. Banken har i samme periode hatt en god nedgang i kostnadsprosenten, som i 2019 var på 58,2 prosent.

– Vi evaluerte fusjonen nå i høst og er veldig fornøyde. Vi var to små banker, som nå er blitt en litt større bank. Det er blitt enklere å drive banken. De ansatte har fått flere kolleger, og det er enklere å bemanne funksjoner som backoffice og salg, sier administrerende banksjef Nina Holte.

Hun er klar på at målet med fusjonen var vekst, ikke kutt.

– Vi skulle ha fire kontorer og opprettholde antall ansatte. Nå har vi fått flere som jobber mot kunder og færre i administrative stillinger. Det gir vekst, og vi har klart å øke inntektene uten stigende kostnader, sier Holte.

– Er dere store nok nå?

– Vi er fornøyde med det vi har gjort. Samtidig vet vi at det kommer nye myndighetskrav og rentemarginen er under press. Dette må vi følge med på videre. Banken er fremdeles liten. Nå er vi opptatt av å dekke våre fire kommuner på en god måte. Samtidig må vi være åpne for det som kommer. Per i dag har vi ikke vurdert noe annet enn å jobbe så godt vi kan, og tilby god og personlig kunderådgivning samt vokse i bankens satsingsområde, sier Holte.

Vi fortsetter kjøreturen nordover og stanser i Stathelle. 1. januar 2017 fusjonerte Bamble Sparebank og Kragerø Sparebank under navnet Skagerrak Sparebank. Den nye banken har ikke noe hovedkontor, men avdelingskontorer i Kragerø, Nenset, Arendal, Skien og Stathelle. Vi treffer administrerende banksjef Jan Kleppe i Stathelle.

– Utgangspunktet for fusjonen var at vi skulle skape gode synergier. Gamle Kragerø hadde begrensede markedsmuligheter, hadde gått mange år uten vekst, men var kapitalsterk. Bamble hadde god drift og et større marked, men manglet kapital. Det var mer hensiktsmessig å fusjonere, enn å kjempe på hver vår kant, sier Kleppe. Bytteforholdet ble 50/50, så det var to jevnstore banker som gikk sammen.

Tallene så langt viser at det økonomisk sett har vært en vellykket fusjon. Forretningskapitalen har økt til over 14 milliarder og kostnadsprosenten er redusert til 52 prosent i 2019.

– Vi ser synergieffektene over tid. Markedsmessig og kundemessig har det vært veldig bra. Vi har økt både ressurser og kapasitet, slik at vi nå er en relevant aktør på BM, og kan følge kundene lenger. Vi har også gode resultater på PM, selv om den største markedseffekten er på BM, forteller Kleppe, og understreker at de ikke har fått full effekt av fusjonen ennå.

– 2021 vil være året vi virkelig ser hva fusjonen har betydd.

– Hadde dere noen utfordringer underveis?

– Vi fant fort ut at to tilsynelatende like sparebanker egentlig var ganske forskjellige. Det handler om kultur og arbeidsmåter. De ansatte har hatt et sterkt eierskap til måten ting er gjort på, så enkelte ting har tatt lengre tid å få på plass. Samtidig er dette bra for de ansatte. En større bank gir flere karrieremuligheter, og vi får bedre plass til spesialister, ikke bare generalister. Nå er det mulig å gå dypere inn i de ulike fagfeltene.

Driften er blitt mer effektiv, men det er ikke tatt ut i personalkutt.

– Effektiviseringsgevinsten er brukt til å ta oss inn på nye markeder, og vi har åpnet to nye kontorer, i Skien og Arendal. Gradvis vil vi også få mer inntekter derfra.

– Er dere store nok nå?

– Danske Bank mente en gang at de var for små, så det kommer an på perspektivet. Størrelse er en fordel, særlig når teknologien utvikler seg, og vi har et lavrentescenario. Å være robust på BM handler om størrelse. Om vi er store nok, vil vi se de neste årene. Vi er åpne for strukturendringer, uten at det ligger noen planer. Nå skal vi levere ordentlig på denne fusjonen, sier Kleppe.

De tillitsvalgte ser i ettertid at kulturarbeidet burde startet mye tidligere.

– Jeg synes det var en god prosess før fusjonen. Vi tillitsvalgte kom inn tidlig og kunne påvirke. Da beslutningen ble kjent, ble en del overrasket, men de fleste tok det godt imot. De skjønte at vi var for små for ambisjonene som lå der. Samtidig var det litt skepsis. Kragerø Sparebank hadde en veldig sterk plass i lokalsamfunnet, og ble gjerne bare omtalt som Sparebanken. Det var en veldig lokal lokalbank, sier Kjersti Røneid Larsen, hovedtillitsvalgt i Skagerrak Sparebank.

– Bankene hadde litt ulikt fokus. Kragerø var en lokal breddebank, mens vi hadde fokus på vekst og økte markedsandeler. Vi skulle begynne å jobbe sammen og finne en felles måte å jobbe på. Det er mange ansatte som har vært her lenge, og som har laget seg rutiner og måter å gjøre ting på. I fusjonen slet vi med å finne en felles arbeidsform som passet alle. Du synes gjerne at din egen måte gjøre ting på, var best. Det skapte en del gnisninger, sier Erik Bie Johansen, som var hovedtillitsvalgt i Bamble før fusjonen.

– Hvordan synes dere ledelsen har håndtert disse utfordringene?

– De har sett problemene, men jeg føler at de fremdeles ikke har tatt helt inn over seg behovet for å jobbe med interne rutiner, opplæring og arbeidsprosesser. Dette krever mye og tar tid etter en fusjon, sier Larsen.

– Det handler om å smelte sammen to kulturer og om å skape en felles arbeidsmåte. Det er litt forskjell fra avdeling til avdeling hvor godt man har lyktes, sier Johansen, som fremdeles, fire år etter fusjonen, ikke synes man er helt i mål.

– Jeg håper vi kommer dit at vi snakker om én bank, og ikke Bamble og Kragerø. Får vi til det, er vi der vi bør være, sier Johansen.

De to tillitsvalgte er tydelige på at kulturarbeid er svært viktig for å lykkes i en fusjonsprosess.

– Kultur må på agendaen tidlig og i sterkere grad enn det vi klarte. Da får du avdekket forskjellene før du kommer i gang. Sparebankene har en veldig sterk lokal identitet som må tas på alvor. Hos oss startet kulturarbeidet først når fusjonen var et faktum. Det burde startet tidligere, understreker Larsen.

– Ofte vil topplederens stil påvirke kulturen. Har du bedrifter med veldig ulike ledere, kan det være et tegn på at ulike kulturer møtes, hevder Johansen.

1. januar 2017 fusjonerte SpareBank 1 BV (Buskerud Vestfold) med SpareBank 1 Nøtterøy Tønsberg. Man beholdt BVnavnet og hovedkontoret ligger i Tønsberg. I skrivende stund er BV i nye fusjonsforhandlinger, nå med SpareBank 1 Telemark. At banken skulle være så fusjonskåt, kommer ikke som noen overraskelse. Da banken ansatte Rune Fjeldstad som konsernsjef i 2015, var det en klar bestilling fra styret: Det skulle skaleres opp. Fjeldstad var i så måte rett mann, han hadde ledet og vært sentral i flere fusjoner opp gjennom årene, både i Postbanken DnB NOR og som tidligere konsernsjef i Nets.

– Vi satte tøffe mål i 2015. Vi skulle bli en IRB-bank, vi skulle ha et resultat etter skatt på 500 millioner samt en egenkapitalavkastning på minimum ti prosent, forteller Fjeldstad. Banken skulle også ha en forvaltningskapital på over 100 milliarder. Løsningen på ambisjonene var og er fusjoner, sammen med god drift.

– Vi er ikke helt i mål ennå. Vi nærmer oss 100 milliarder når fusjonen med Telemark blir en realitet. Men vi må også ha 30 milliarder i BM-porteføljen, så her må vi vokse ytterligere. Det får vi til gjennom god drift og eventuelt i kombinasjon med videre strukturelle endringer, sier Fjeldstad, som har klokketro på økt størrelse.

– Større skala holder kostnadsprosenten nede, samtidig som det gir oss markedskraft. Når vi blir IRB-bank, vil vi også få fordeler av det. Regelverket vil bli mer krevende for standardbanker, sier BVdirektøren, som peker på kompetanse som viktig fremover.

– Kompetansekravene til bankene øker. En større bank har større fagmiljøer som gjør det lettere å tiltrekke seg dyktige folk. Samtidig er man mindre sårbar for at nøkkelpersoner forsvinner. Alliansene bidrar noe på kompetansesiden, men ansvaret ligger til syvende og sist på den enkelte bank. Du kommer ikke bort fra at du må ha egne ressurser på en del områder, forteller Fjeldstad.

For å lykkes med en fusjon, må man klare å forene ulike bedriftskulturer. Her har Fjeldstad noen klare råd.

– Vi gjorde en kulturanalyse i forkant av fusjonen. Analysen viste hvor vi var like og hvor vi var forskjellige. Denne brukte vi aktivt for å unngå problemer og sørge for at vi lyktes. Analysen bygde på intervjuer med mange ansatte og ledere i begge bankene. Den ble lagt ut åpent, slik at alle kunne lese. Dette tar brodden av oppfatninger man måtte ha av hverandre. Samtidig satte vi store mål for prestasjoner fremover. Det gjør at energien flyttes til måloppnåelse og ikke til interne konflikter. Ved å se fremover, snarere enn bakover, skaper vi en felles kultur, understreker Fjeldstad.

I en evaluering av fusjonen har de ansatte gitt terningkast seks, mens lederne ga en femmer.

– Ansatte forteller at de aldri har lært så mye som nå, og at det er morsomt å skape en bedriftskultur sammen. Jeg opplever de ansatte som svært løsningsorienterte og positive til endringene, noe som også vises igjen i medarbeiderundersøkelser. Der har vi hatt betydelig økning i ansatt-tilfredshet i disse årene, sier fusjonsgeneralen.

Siden 2017 har man også opprettet to nye kontorer, i Holmestrand og Lier. Samtidig er en tredel av de ansatte byttet ut. Mange, i hovedsak eldre, har forsvunnet ut med gode pakker. Disse er erstattet av høykompetente medarbeidere som gjør banken godt rustet til å møte fremtidens utfordringer.

– Det var egentlig ingen utfordringer med denne utskiftningen. Vi løste det med frivillighet og generøse pakker, forteller Fjeldstad.

Økonomisk har fusjonen vært svært gunstig. Banken har en forvaltningskapital på 54 milliarder. I 2020 var avkastningen på egenkapital 9,9 prosent og kostnadsprosenten var redusert til 44 prosent. Nå satser Fjeldstad på at fusjonen med Telemark også gir gode resultater.

– Vi skal forberede oss godt, og de overordnende målene med den nye fusjonen er ikke mindre. Det er veldig viktig å legge et godt fundament i bunn. I en fusjonsprosess er det viktig å legge følelser til side, og ha objektive prosesser der vi velger den beste løsningen for den nye banken, sier Fjeldstad, som tror at mange fusjoner strander på nettopp følelser.

– Som toppleder må du være klar over at det ikke er sikkert at det er du som skal lede den nye banken. Samtidig må du også se litt forbi regionpatriotisme og følelsene som ligger i den enkelte banks identitet. Det finnes gode metoder for å lykkes med dette, forteller Fjeldstad, som ikke skal lede den nye banken. Det skal Per Halvorsen, administrerende banksjef i SpareBank 1 Telemark.

Hovedkontoret skal etableres i Sandefjord, nær Torp flyplass. Den nye banken vil ha 520 ansatte og får navnet SpareBank 1 Sørøst-Norge.

Fjeldstad får også støtte fra de tillitsvalgte.

– Det var mange treffpunkter mellom bankene, og vi tillitsvalgte kjente hverandre godt. Jeg har vært med på mange fusjoner opp gjennom årene. Dette er noe av det smootheste jeg har vært gjennom, sier hovedtillitsvalgt Hanne Myhre Gravdahl. Hun synes banken har vært meget løsningsorientert for å finne gode løsninger for de ansatte.

– Noen ansatte som ble flyttet på, fikk avtaler om gratis parkering eller reisetiden inn i arbeidstiden. Også de andre ansatte fant gode løsninger sammen. Det var god stemning og de ansatte var sterkt motiverte for endringene, sier Gravdahl.

– Hva tenker du om fusjonen som står på trappene nå?

– Vi er med i prosessene, og vi er i løpende dialog med de tillitsvalgte i Telemark. Mye er likt, så det skal nok gå greit å få fusjonen i havn. Telemark og BV kompletterer hverandre geografisk, så det er ingen store byer med to kontorer, der endringene kunne rammet mange. Jeg har stor tro på at vi også får til dette på en god måte, sier Gravdahl.

Konklusjonen så langt er at det er lønnsomt å fusjonere, det blir ikke færre ansatte og bankene blir mer solide. Samtidig må man ha tungen rett i munnen når ulike kulturer skal bli én. Spørsmålet er hva som er de største driverne for fusjoner? En som har tanker om dette, er konsernsjef Jan Erik Kjerpeseth i Sparebanken Vest (SPV). Han har stor tro på økt strukturell aktivitet blant sparebankene.

– Det du ønsker skal være varig, må du forandre. Strukturelle endringer kommer gjerne i bølger, og nå står vi foran flere og større endringer enn på en god stund, sier Kjerpeseth. Han forventer økt rentenivå, økt arbeidsledighet samt en redusert utlånsvekst og usikkert prisbilde på boliger.

– I sum blir ikke rammebetingelsene så gode de neste ti årene, som de har vært de ti foregående. I tillegg skaper digitaliseringen et økende marginpress i banksektoren. Da vil det være naturlig at enkelte tenker at de står sterkere sammen, sier SPV-sjefen.

– Hva tenker du om at analytikere mener at en bank må ha minimum 10 milliarder kroner i forvaltningskapital for å kunne overleve?

– Jeg vil skille på dem som er på børs, og dem som ikke er det. For de børsnoterte bankene er lav avkastning på egenkapitalen et problem. Hvis banken derimot ikke er børsnotert, er det ikke så avgjørende. Da vil ikke presset på lønnsomhet være like sterkt, og med en god lokal tilhørighet vil banken kunne overleve også som liten.

– Hvordan tror du sparebankkartet ser ut om fem til ti år?

– Vi vil være vesentlig færre, uten at jeg tør tippe antall.

Jan-Frode Janson, konsernsjef i SpareBank 1 SMN synes ti milliarder for å klare seg alene, høres lite ut.

– Jeg vil være forsiktig med å tallfeste, men ti milliarder høres lavt ut. Det er dyrt å være liten, sier Janson, og peker på hvordan kostnadsnivået har utviklet seg. Tall fra SpareBank1 Markets viser at de ti største regionalbankene hadde en gjennomsnittlig kostnadsprosent på 69 prosent i 1996. I 2019 var dette redusert til 43 prosent. Tilsvarende tall for de 20 prosent minste sparebankene viser en kostnadsreduksjon fra 68 til 63 prosent.

– Tallenes tale er klare. Det er mye mer effektivt å være stor, og forskjellene har økt kraftig de siste 25 årene. Når du både er mindre effektiv og kapitalen du henter er dyrere, blir det vanskelig å være liten. Når du tar med den rivende utviklingen, både på det digitale og på reguleringsfronten, er det ikke vanskelig å se for seg at de minste må ta grep, sier Janson, som også er i tvil om det er nok at de små sparebankene finner sammen.

– Foreløpig er det primært de små som fusjonerer, og det spørs om det er nok. Jeg tror dette er et mellomsteg. Vi kommer til å ha en sterk sparebanksektor også i fremtiden, men det blir på langt nær så mange som i dag.

– Hva tenker du om Arctics tall på om lag 30 sparebanker i 2029?

– Intuitivt høres tallet litt lavt ut, men jeg tror det går i den retning, sier Janson, som selv ikke har noe stalltips til hvor mange sparebanker vi har om ti år. Han er derimot sikker på hvordan sektoren skal lykkes fremover.

– Sparebanker er bygd på nærhet, lokalpatriotisme og fornøyde kunder, med korte beslutningsveier. Vi må ta vare på denne nærheten, også når vi får større enheter, understreker han.

V i har hatt et fantastisk utgangspunkt i Norge, med en befolkning på høyt digitalt nivå, med nasjonalt ID-system og en finansbransje som har ligget langt fremme internasjonalt. Pandemien har forsterket utviklingen, med krav til automatisering og å unngå fysisk fremmøte og håndtering. Folk må bare venne seg mer til utviklingen, med butikker som aldri har vært mer åpne enn nå. Det gjelder å utnytte mulighetene, sier Berit Svendsen.

– I Vipps kastet vi oss tidlig rundt og fokuserte på å hjelpe butikker til å ta betalt på nett. Det har gitt resultater. I slutten av fjerde kvartal var det 150 prosent flere nettbutikker som var aktive med Vipps på nett enn ved samme periode i fjor.

– På ett tidspunkt ble restauranter og barer pålagt gjesteregistrering som en del av arbeidet med smittevern. Sammen med partnere gjorde vi det enklere for gjestene å sjekke inn med Vipps Login. Nå har vi over 260 brukersteder og mer enn 700 000 brukere av løsningen.

Berit Svendsen trekker blant annet frem Elkjøp som et godt innovasjonseksempel: – Her er det Klikk & Hent, du bestiller på nett, parkerer ved butikken og får varen direkte inn i bagasjerommet mens du betaler fra førersetet. Alt automatisert og uten å møte betjeningen fysisk, påpeker hun.

– Det blir viktig for butikker å lage showroom og vise varene. De kan også ha QR-koder i stengte butikkvinduer for å bestille. Dette tester vi nå ut i noen butikker. Kondomeriet testet ut bestilling via reklameplakater før jul. Svendsen trekker også frem eksempelet Kolonial. no, som under pandemien har utvidet slik at kundene kan handle alt fra matvarer til for eksempel leketøy og Clas Ohlsson-varer.

– Norsk banknæring, forsikring og Fintech har klart seg veldig bra under pandemien, og Norge har også store muligheter internasjonalt fremover, tror Berit Svendsen, som likevel advarer: – Vi har et tidsvindu – Europa og resten av verden er også blitt nødt til å utvikle seg raskt under pandemien, og dette vil etter hvert redusere vårt forsprang.

Henrik Lie-Nielsen er Bergen-basert gründer, med lang historikk innen IT og nå styreleder for Fintech-startupen Stacc, som driver med både teknologi, design og strategisk rådgivning. Han er også klar på de store mulighetene som ligger i pandemien.

– Hele bank-sektoren måtte ta en «panikk-digitalisering». Alle som ikke hadde gode nok selvbetjeningskonsepter da pandemien inntraff, måtte bare løpe. Og internasjonalt pågår et rotterace for å kunne tilby det som kreves når verden stenges ned. Vi har ligget langt fremme i Norge og har store muligheter internasjonalt, sier han.

– Med Teams-møter blir behovet for reiser og fysiske møter fjernet, og Fintech- selskaper som oss kan nå både selge og implementere løsninger til internasjonale kunder uten å reise. Pandemien gir rett og slett en skikkelig boost til våre og hele finansbransjens muligheter!

Lie-Nielsen oppsummerer den norske finansbransjens pandemi-reaksjon slik: – Med en gang var det bråstopp av nye prosjekter og fokus på business as usual. Deretter ble det prioritert prosjekter som allerede var kjørende. Eksempelvis ble det forsert frem løsninger på avdragsfrihet online, når pandemien krevde dette. Fokuset før sommeren var «Selvbetjent i en fei!».

– Men etter sommeren hadde folk innsett at dette ville vare lenge, og satte i gang nye prosjekter. Siden september vil jeg si det nesten har vært bedre aktivitet enn før pandemien, og at bransjen har vært meget aktiv.

Lie-Nielsen gir også honnør til norske banker for at de ikke har utnyttet situasjonen til å skvise leverandørsiden. – Vi har også mye aktivitet i Sverige, og der har bankene utnyttet pandemien til å presse ned leverandørenes priser. Det har ikke de norske gjort.

Atle Sivertsen er leder for næringsklyngen NCE Finance Innovation, som også holder til i Bergen. Han merker at pandemien har før til at det sosiale har måttet lide i bransjen, men at produktiviteten har fått et oppsving. – Men selv om det er gode produktivitetstall på tross av pandemien, så kommer det nok en «hekkbølge» av sosiale negative effekter.

– I vår klynge er mye blitt annerledes. Til vanlig bruker vi mye fysiske treff i nettverket – nå har alt blitt tvunget over på digitale flater. Vi taper mye på det, men til gjengjeld er det nå lettere å fange alle, uavhengig av hvor de holder til, sier Sivertsen.

Han har tro på positiv utvikling for bransjen, særlig når pandemien tar slutt. – Jeg forventer en «vårløsning». Mye har blitt utsatt i denne perioden, og i mellomtiden er markedet blitt betydelig mer digitalisert. Det betyr også lavere terskel for salgs- og presentasjonsmøter for eksempel for startups.

Sivertsen tror vi vil se viktige langsiktige endringer etter pandemien. – Jeg tror den nye normalen blir en hybrid. Kortdistanseflyturer for møter innenlands vil gå ut. Til gjengjeld vil man prioritere de viktigere møtene som krever virkelig samhandling, mener klyngelederen.

E tter at smittevernet stengte ned store deler av Norge i fjor vår, har over 80 prosent av de ansatte i Sparebanken Sogn og Fjordane måttet jobbe hjemmefra, sier bankens HR-direktør Eirik Rostad Ness.

– Koronakrisen utfordrer bedriftskulturen. Derfor etablerte vi høsten 2020 en arbeidsgruppe kalt Kulturlap for å jobbe med nye digitale og fysiske kulturbyggende tiltak, sier han.

Målet er å skape interaksjon, inspirasjon og gode opplevelser for bankens ansatte.

Her er listen over tiltak, oversendt i språkformen Eirik Rostad Ness bruker til daglig:

• Fredagspåfyll (30 minutter fagleg påfyll og kompetanseheving for alle tilsette kvar fredag)
• Sjekkliste for god møtekultur
• Valfritt heimekontor for tilsette med leiande eller særleg uavhengig stilling når koronapandemien er over
• Alltid tilby digitale kundemøter
• Definere berekraft inn i den nye normalen
• Utviklingssamtalar med fokus på innovasjon og nytenkning
• Ny medarbeidarundersøking for å komme oftare og tettare på dei tilsette
• «Ein av oss» – vekentleg presentasjon av ein av våre tilsette
• Vekas avdeling og kontor (kvar veke som over)
• Fredagsquiz
• Heimanfrå – podcast med tilsette frå heimekontor
• Sosialkanal i Teams

– Vi legger vekt på å opprettholde god atmosfære, sier kommunikasjonsdirektør Lars Ivar Galtung i IF Skadeforsikring når vi spør ham om arbeidet med bedriftskulturen under koronaen.

Mer konkret nevner han digitale kaffepauser og Teams-møter ute i friluft, for eksempel ved at deltakerne går seg en tur med telefonen, standupshow over nettet med tekst spunnet over forhold i bedriften samt den digitale konserten som ble holdt for ansatte før jul.

Han er godt fornøyd med hvordan kollegene hans har taklet unntakstilstanden, selv om han, som mange andre, mener at nettjobbingen mangler verdiene som ligger i uformell kontakt, og muligheten til å kommunisere mer direkte.

– Et møte som skal brainstorme en problemstilling eller ide, blir bedre på kontoret, tror Galtung.

I DNB har 65 prosent av alt arbeid blitt gjort utenfor kontoret under pandemien, ifølge Kari Bech-Moen, som har tittelen konserndirektør people.

Hun mener kulturen i selskapet «kjennetegnes av DNB-ere som er modige, nysgjerrige og ansvarlige». Bech-Moen referer en undersøkelse blant ansatte som viser at 80 prosent av de ansatte som jobber hjemmefra, sier at de er like produktive når de jobber derfra som fra kontoret. 64 prosent av de som jobber hjemme, mener tilhørigheten til DNB er like god når de jobber hjemme som på kontoret. Likevel sier 43 prosent at de ikke har samme tilknytning til kollegene nå som for ett år siden.

– Likevel mister vi en del ved ikke å sees i møterom, ved kaffemaskinen eller i kantinen. Det er mye innovasjon og nytenkning som kommer frem i disse sammenhengene. Ikke minst er det mye tilhørighet som bygges på disse arenaene, sier hun.

Derfor skal kontoret fortsatt være en viktig «arena for samhandling» i banken i fremtiden.

– Vi har hatt et prosjekt som vi har kalt «fremtidens hybride arbeidsplass» som har sett på hvor vi vil når koronarestriksjonene slipper taket. Vi vil ha en policy på minimum tre dager på kontoret i uken etter avtale med leder. Dette tror vi vil gjøre oss attraktive som arbeidsgiver, siden vi gir en viss fleksibilitet til de ansatte, samtidig som de vil føle en sterk tilknytning til DNB som selskap gjennom kollegene, sier Bech-Moen.

For å kunne mestre en mer hybrid arbeidshverdag er det, ifølge henne, behov for et kompetanseløft på disse fem områdene i DNB:

1. Teams + apper
2. Det gode møtet og møteromsteknologi
3. Selvledelse
4. Lede på avstand
5. Sikkerhet

Vi har derfor utarbeidet opplæringsløp innenfor disse områdene for alle ansatte.

Hvordan bedriftskulturen faktisk er i et selskap og hva bedriften ønsker at den skal være, er ifølge Tone Ringstad som oftest to veldig forskjellige ting. Hun er gründer av selskapet Culture Intelligence og mener at man må finne ut hva kulturen faktisk er, før man begynner å jobbe med den.

Til gjengjeld mener hun at det å utvikle den riktige kulturen for en organisasjons mål, ikke er noe man gjør for hyggens skyld, men fordi det lønner seg.

– Får du til dette, så får du til businessen, sier hun.

Culture Intelligence har utviklet metoder det mener kan måle hvordan en bedrifts kultur er i virkeligheten.

Ringstad mener at mangelen på gode definisjoner preger feltet.

– I motsetning til finanskapitalen har humankapitalen en dårlig definert valuta. Det finnes ikke et standard rammeverk, eller hvordan vi skal gjøre dette.

Men det er lett å finne forskjellige definisjoner på nettet. Én vi fant i arbeidet med denne artikkelen, var at “bedriftskultur er alt som skjer i en bedrift som ikke har med forretningsdriften å gjøre”.

– Nei, den kommer du ikke langt med, er Ringstads korte dom.

Selv foretrekker hun denne: Bedriftskulturen er summen av de verdiprioriteringene som finnes i et team, og som kommer til uttrykk som beslutninger, handlinger, holdninger og relasjoner.

D en fem minutter lange spaserturen fra Snarøya-bussen og ned til Sjøflyhavna Kro går mellom et koronamørklagt hotell og et like stille konferansesenter. Like ved ligger et oljeselskap som skal ofres for at klimaet skal reddes. Humøret faller over all denne samfunnsøkonomiske tristesse, men listen over spørsmål til en av landets mest frittalende økonomer, vokser til gjengjeld.

Etter en liten sving til venstre, viser Indre Oslofjord seg fra sitt aller lekreste der den ligger i februar-sol og minusgrader, paddeflat som selve rentebanen.

Men ingen Andreassen å se. En kort telefon avslører at han ble sittende oppslukt av den amerikanske sentralbanksjefens tale til Kongressen.

Noen små minutter senere runder Eikaøkonomen hjørnet oppe ved Equinor på to hjul og spretter ut av bilen i hjemmekoselig koronabukse og kofte. Hans karakteristiske lyse krøllhår strutter til alle kanter. Det hele ser så lite finans ut, at det umiddelbart blir en ekstrarunde til bilen hans slik at han kan kle seg, slik bransjen krever, før vi endelig kan starte intervju med fotografering på sushirestauranten i Fornebu senter.

Derfra går samtalen unna om finansbransjens fremtid, oppvekst i Washington, korona, spareråd og forventninger til kommende lønnsoppgjør. Blant annet.

– Det går stort sett bra. Det er den av mange setninger som sitter igjen etter intervjuet. For Jan Ludvig Andreassen er ikke fullt så pessimistisk som han ofte blir beskyldt for å være.

Man skulle kanskje tro at en mann som har opplevd at tre arbeidsgivere går over ende, skulle bli merket med et litt gråere syn på fremtiden. Men ikke engang når spørsmålet om hvordan i all verden vi skal greie å erstatte de eventyrlige fossilinntektene når økonomien skal grønnvaskes, får Andreassen til å miste humøret.

– Nå har vi hatt flaks med fisken, vannkraften og oljen. Hva nå? Vind, liksom? Eller trenger vi skikkelig flaks igjen for å vedlikeholde velferdsstaten?

– Jeg sier bare takk og pris. Vi har verdens rikeste samfunn, og våre barn har ikke godt av flere lottogevinster. Vi har nok penger til at alle kan ha det greit. Skal de ha det bedre, må de tjene det selv, sier han.

Han gleder seg over rekken av ny-noteringer på børsen, men syns ikke at alt ved det norske oljeeventyret har vært like positivt.

– Men hva hjelper det hvis en av bærebjelkene i omstillingen, er en digitaliseringsbransje som setter alt inn på å automatisere oss alle ut av døren? Ikke minst bransjen du selv jobber i?

Han har selv vært med på arbeidet med å autorisere bankenes robot-rådgivere.

– Kanskje det er mange på markedsføringssiden som tror at alle rådgivere av kjøtt og blod er på vei ut, men i realiteten vil det være behov for menneskelige rådgivere også i fremtiden, sier han, og viser for eksempel til ekteparet som kommer til banken for å snakke om økonomi.

– Noen vet ikke hva den andre tjener, eller hva han har brukt kredittkortet til. Det de trenger er nærmest en økonomisk, samlivsterapeutisk samtale, som krever en rådgiver som også forstår seg på menneskelige relasjoner. Dessuten kan rådgivningen handle om alt fra fordeling av arv til soppforsikring på huset. Jeg tror våre banker og alle slags rådgivere bare kommer til å få mer å gjøre.

Reguleringene bør ikke blir lettere. For sjeføkonom Andreassen mener de strenge reguleringene av finansbransjen er selve forretningsidéen. De skaper kanskje mer jobb og tidvis mye irritasjon, men det viktigste er at kontroll, rapportering, ettersyn og straff skaper tillit til bransjen.

– Vi er sterkt regulerte, og det vet folk. Det er en kjempefordel når man skal snakke om ting som er viktig. Fremfor å snakke med Jalla finans på hjørnet som er satt opp for 14 dager siden av noen nyutdannede folk fra BI. Jeg er ikke redd for at de nye kommer til å ta markedet fra oss. Sterke reguleringer er ikke bare en kostnad, det er også det vi lever av. Ikke minst bidrar jo det til at våre banker alltid vil ha dollar. Det bidrar også til tilliten.

Likevel er han opptatt av betydningen av å være med på «den digitale reisen».

– Det er ikke bare å stille krav. Vi må få folk med, men hva med dem som ikke vil være med på denne utviklingen, hva gjør vi med dem?

Mannen som har gitt økonomiske spådommer gjennom flere tiår, lar spørsmålet henge. Han er vant til spørsmål som ikke umiddelbart lar seg løse. Og han kjenner seg godt igjen mellom barken og veden, et sted han har besøkt flere ganger som ansattrepresentant i Eika Gruppens styre.

– Hva slags saker har du tatt opp?

– Nei, det vil jeg helst ikke snakke om. Han vet det lyder som en klisje at en ansattrepresentant befinner seg mellom barken og veden, men sånn er det han opplever det.

– Jeg får så hatten passer, men må ofte stå på mitt. Det viktige er å prøve å spille ledelsen bedre.

Selv var han først organisert i Akademikerne, men byttet så til Finansforbundet, fordi det var den “toneangivende organisasjonen på jobben”.

Kompetanse og “gig” er to stikkord for hvordan han mener arbeidslivet kommer til å forandre seg.

– Jeg tror det blir stadig mer avveininger mellom gammel og ny kompetanse som kommer til å sette solidariteten mellom de ansatte på prøve.

Han er inne på begge temaer, blant veldig mange andre, i boken han kom med i fjor. Der skriver han at et stadig mer krevende arbeidsmarked vil skape flere vinnere, men også flere tapere. Samtidig ser han tendensen til at den såkalte gig-industrien av kelnere, artister, sesongarbeidere, idrettsutøvere etter hvert får følge av nye, ofte høyt utdannede, yrkesgrupper som vil inngå løsere avtaler med bedrifter som har store produksjonssvingninger.

Som boktittelen “Den store rentebølgen” antyder, handler boken ikke minst om 700 års rentehistorie, og hva vi kan vente oss av svingninger. Det er ifølge forfatteren ikke stort. Renten kan svinge, men trenden vil fortsette nedover, i tråd med århundrene boken dekker. Sjansen er stor for at renten ender i minus.